MIKS ON VAJA INDIVIDUAALSE MUUTUSE MUDELIT?

Aru saamine sellest, kuidas üksikisik muudatust tajub, on muudatuste juhtimises kriitilise tähtsusega. Millised on riskid, kui püüda muudatust ellu viia ilma sellele tähelepanu pööramata?

 

Põhjused, miks vajame individuaalset vaadet muudatustele

Individuaalse muutuse mudel on vajalik organisatsiooni muudatuste juhtimise tõhususe tagamiseks ja see määratleb tulemused, mida organisatsioon püüab saavutada.

See on oluline kuna:
  • Edukas organisatsiooniline muudatus toimub ainult siis, kui üksikisikud on edukalt muutunud – mis kasu annab uus protsess, mida keegi ei järgi? Mis kasu annab uus ERP süsteem, kui keegi seda õigesti ei kasuta? Vastus sellele küsimusele on lihtne, orgnisatsiooniline muudatus on edukas ainult siis, kui iga muudatuse poolt mõjutatud töötaja teeb läbi vajaliku muutuse. Tegelikkuses võivad halvasti juhitud muudatusel olla tõsised kahjulikud tagajärjed. Töötajate igapäevast tööd mõjutav organisatsiooniline muudatus, saab olla vaid nii edukas, kui õnnestunud on iga inimese isiklik muutus.
  • Kuigi oleme kõik erinevad, reageerime siiski muudatustele üsnagi etteaimatavalt – viis, kuidas me inimestena muudatustele vastame, on üsna sarnane. Näiteks on inimese loomuses tunda huvi, miks seda on vaja ja mis on põhjustanud vajaduse muutuste järele. Samuti on inimeste esmane loomupärane reaktsioon muudatusele vastuseis.
  • Prosci individuaalse muutuse mudel ADKAR kätkeb endas peamisi eduka individuaalse muutuse elemente (mis viivad omakorda organisatsiooni eduni) – ülaltoodud kahte põhimõtet järgides saame individuaalse muutuse otseselt siduda organisatsiooni eesmärkidega. Seda on mõnikord peetud nii-öelda „pehmeks küsimuseks“, kuid tegelikult on see meie projektide ja strateegiliste algatuste eesmärkide saavutamise keskmes. Prosci ADKAR mudel individuaalse muutuse mudelina  kirjeldab, milline näeb edukas muudatus välja inimese vaatevinklist.

 

Kui vaade individuaalsele muutusele puudub

Muudatuste juhtimine ilma vaateta individuaalsele muutusele sisaldab mitmeid riske. Me ei tohiks mõelda muudatuste juhtimisele kui lihtsalt checklistile, kuhu on vaja linnuke kirja saada. Toetudes esimesele ülalmainitud põhimõttele peab meie fookus eelkõige olema sellel, kuidas iga töötaja teeb läbi personaalse üleminekuprotsessi, et muudatus oleks edukas.

On kaks peamist ohtu, kui püüda muudatuste juhtimist rakendada ilma individuaalse muutuse mudelita:
  • Me küll tegutseme, kuid meie tähelepanu kese ei ole nendel inimestel, kes peavad muutuma – individuaalse muutuse mudel määratleb täpselt ära tulemuse, mida me muudatuse rakendamisel püüame saavutada. Individuaalse perspektiivi mittearvestamisel on suur oht ettenähtud tegevused küll lõpetada, kuid need ei too kaasa soovitud tulemusi. Näiteks tugeva vastupanu puhul võib projektimeeskond öelda „aga me oleme välja saatnud 43 teadet“ või „kõik on koolituse saanud“. See on näide selle kohta, et plaanitud tegevused on küll tehtud, kuid ei mõeldud, mida nende tegevuste läbi on vaja saavutada.
  • Meil pole millegi põhjal võimalik hinnata, kas oleme saavutanud edu – kuna individuaalse muutuse mudel kirjeldab soovitud tulemusi, annab see ka raamistiku hindamiseks, kas oleme olnud edukad. Ilma individuaalse muutuse mudelita on võimatu öelda, kas muudatuste juhtimise tegevused viivad tulemusteni või ei.

 

Individuaalse muutuse mudeli rakendamine

ADKAR mudel on osutunud nii tõhusaks, et seda õpetatakse Prosci sertimisprogrammis, juhtide programmis ja kasutatakse aktiivselt klientide nõustamisel. Prosci kliente on saatnud edu, kui nad on hakanud muudatustele vaatama ADKAR võtmes.

Praktilise poole pealt on võimalik ADKAR mudelit kasutada mitmeti:
  • Annab organisatsiooniliste muudatuste juhtimise tegevustele kindla fookuse – näiteks on üldtunnustatud, et kommunikatsioon on muudatuse eduks ülioluline. Kuid mida peaksime oma kommunikatsiooni sõnumites edastama? Individuaalse muutuse mudeli puudumisel keskendub projektimeeskond tavaliselt sellele, mida nad on teinud, kirjeldades lahendust väga detailselt. ADKAR suunab fookuse „kommunikatsioonist“ „teadlikkuse tõstmisele“ või „koolitamisest“ „teadmiste loomisele“. See näiliselt väike muutus perspektiivis on see, mis eristab keskpärast muudatuste juhtimist suurepärasest. Just see aitab projektimeeskondadel päriselt tulemusi saavutada.
  • Annab suuna, kuidas mõõta efektiivsust ja milliseid parendusi on vaja teha – kuidas selgitada välja, kas meie muudatuste juhtimise tegevused kannavad vilja? ADKAR mudel võimaldab koguda andmeid kogu organisatsiooni kohta:
    1.    Mõista, kui tõhusad on olnud nende muudatuste juhtimise tegevused
    2.    Võtta kasutusele parandusmeetmeid
    Näiteks, kui selgub, et teadlikkus muudatusest on madal, siis saab olukorra parandamiseks kohandada kommunikatsioonisõnumeid. Teisest küljest, kui teadmiste ja võimekuse tase on madal, siis tuleks teha kohandusi koolitus ja coachimise plaanidesse. Ilma individuaalse muutuse mudelis kirjeldatud tulemusteta ei ole alati selge, milliseid meetmeid tuleks olukorra parandamiseks ette võtta. Individuaalse muutuse mudel annab võimaluse hinnata, kus organisatsiooni töötajad muudatusega seoses on ja kuidas aidata neil edasi liikuda.
  • Annab juhtidele reaalse tööriista, mida oma töötajate toetamiseks kasutada – kui soovime, et meie juhid suudaksid oma töötajaid muudatuses efektiivselt toetada, siis peame neile andma ka vajalikud vahendid. Õpetades neile ADKAR mudelit ja kuidas seda oma töötajatega kasutada, aitame neil oma muudatuste juhi rollis olla edukad.
  • Seda saab rakendada nii projektide kui ka väiksemate muudatuste puhul, mida projektiks ei nimetata – kõiki muudatusi organisatsioonis ei nimetata projektideks. Töötajad, juhid ja juhtkond seisab muudatustega silmitsi iga päev. Individuaalse muutuse mudel annab neile vahendi, kuidas ka neid „mitte projekte“ juhtida.

 

Lisainformatsiooni ADKAR mudeli ja selle iga elemendi kohta on võimalik allalaadida siit.

Postituse originaal allikas on leitav Prosci blogist.