Skip to main content

Koostöö Leadership Pipeline Instituudiga

Hea meel on teada anda, et alustasime 2021. aastal koostööd Leadership Pipeline Instituudiga Taanis, mis võimaldab meil oma klientideni tuua ülemaailmset tunnustust leidnud Leadership Pipeline juhtimisraamistiku.

 

Kujutate ette ettevõtet, kus on finantsjuht, kuid puudub eelarveprotsess ja raamatupidamissüsteem? Sellistes tingimustes on finantsjuhil raske edu saavutada. Finantsprotsessid loovad selguse ja kindluse, rahaasjad on kontrolli all ja probleemidest on lihtne rääkida.

Vähem pööratakse tähelepanu sellele, et ka juhtimine ise on üks ettevõtte edukust tagavaid funktsioone ning vajab samuti sisemist süsteemi. Reeglina käsitletakse juhtimist üldiselt st. arutletakse, kas Rein on hea juht või mitte ning andmed sellise hinnangu andmiseks on puudulikud. Parimal juhul on olemas kord aastas kogutav üldistes terminites töötajate tagasiside. Samal põhjusel on ka juhtimiskoolituste kasutegur väike, reeglina alla 15%.

Leadership Pipeline ehk juhtimise rollitasandite käsitlus aitab luua ettevõttesisese juhtimissüsteemi, kus teadvustatakse iga juhtimistasandi poolt loodav väärtus ja sõnastatakse konkreetsed käitumuslikud ootused. See loob võimaluse konkreetsetel alustel juhte valida, tulemuslikkust suunata ja arendada. Rein võib olla hea meeskonnajuht, kuid ei soovi teha juhtide juhi tööd. Mihkel on suurepärane funktsioonijuht, kuid organisatsiooni juhiks arenemiseks peaks ta tööd tegema oma ühe või mitme oskusega. Ja keegi ei pea ennast seepärast halvasti tundma. Sest olemas on teadmine, millist väärtust iga juhtimistasand oma tööga loob ning mida on vaja arendada, et järgmisele tasandile liikuda.

Leadership Pipeline raamistik annab ühise keele ja ühise arusaamise, kuidas meil asjad käivad, mis on abiks nii probleemide lahendamisel, otsuste tegemisel kui võimaluste tõhusal kasutamisel üle organisatsiooni. Kogu väärtusahel hakkab tõhusamalt tööle. Ettevõtte juht saab tegeleda strateegiliste küsimustega ja erinevate huvigruppidega suhtlemisega, sest tema meeskonnas olevad juhid arendavad oma valdkondi, teevad omavahel tõhusat koostööd ja haldavad ära juba tehtud plaanide elluviimise. Ühtlasi on olemas ka ülevaade juhtide järelkasvust erinevatele tasanditele, sest juhtimisalast tööd ja selleks vajalikke oskuseid jälgitakse ja arendatakse regulaarselt.

Kui soovid rohkem infot, kuidas ettevõttesisest juhtimise tugisüsteemi luua ja juhte arendada, siis piilu siia või broneeri aeg tasuta konsultatsiooniks siin.

Change Partners alustab riikliku tähtsusega arenguprogrammi Maxwell läbiviimist

Change Partners alustab 2021 sügisel Eesti avaliku teenistuse tippjuhtidele (peamiselt peadirektorite asetäitjad) suunatud arenguprogrammi Maxwell läbiviimist. Selle missiooniks on toetada nutikamat riigivalitsemist ja saavutada riigi strateegiliste eesmärkide elluviimine läbi juhtimiskvaliteedi ja koostöö arendamise.

Tegemist on Eestis unikaalse individuaalsest arenguteest lähtuva programmiga, kus iga osaleja saab valida endale sobivad moodulid ja õpiampsud.

Programmi tellijaks on Riigi Tugiteenuste Keskus ja programmi läbiviimist rahastatakse Euroopa Sotsiaalfondist tegevuse “Inimressursi koolitus ja arendamine” raames.

Loe programmist lähemalt SIIT

 

DiSC-i kasutamine muudatuste juhtimises

 

Organisatsioonid on pidevas muutumises. Olgu see siis uue strateegia välja töötamine või turutrendidele reageerimine, muudatused on oluline osa organisatsiooni pikaajalisest edust.

Kuid ikkagi reageerivad inimesed muudatustele väga erinevalt. Kas oled kunagi mõelnud, miks? Millised on muudatuste juhtimise strateegiad nende olukordade lahendamiseks? Üheks põhjuseks, miks muudatused ebaõnnestuvad, on see, kui juhid ei arvesta muudatustest johtuvaid inimestega seotud aspekte.

Ühes mahukaimas muudatuste juhtimise uuringus vaadeldi 10 aasta jooksul rohkem kui 100 organisatsiooni ning Harvardi ärikooli professor John Kotter leidis, et ligikaudu 70% muudatustest ebaõnnestub. Nii suured kui ka väiksed muudatused ebaõnnestusid, kuna ei suudetud tekitada inimestes vajalikku pühendumist. Siinkohal võib DiSC® osutuda hindamatuks abimeheks.

DiSC mudel koos Prosci® muudatuste juhtimise tööriistadega muudab inimeste juhtimise oluliselt lihtsamaks ning tõhusamaks.

DiSC mudel on üles ehitatud kahele käitumuslikule dimensioonile, millest moodustub 4 põhiprofiili. Iga profiil ehk käitumisstiil kirjeldab eelistatud keskkonda, kommunikatsioonistiili ja tööalaseid suhteid. Profiilid viitavad ka suurimatele hirmudele, motivaatoritele, stressi allikatele ja suhtumisele muudatustesse.

Ilma täpsemalt läbi mõtlemata, kuidas erinevaid isiksusi oma meeskonnas juhtida, võib muudatus osutuda inimeste jaoks väga keerukaks ning selle läbiviimine nõuda juhtidelt suurt pingutust.

Üks kõige ebameeldivamaid asju juhi jaoks on töötajate vastupanu muudatustele. “Miks nad lihtsalt ei võiks sellega kaasa tulla ja teha, mis on vajalik, et muudatus õnnestuks?” Aga see oleks liiga lihtne…

 

Teiste isiksuste mõistmise olulisus

Muudatuse ajal on sinu ja teiste emotsionaalne intelligentsus kriitilise tähtsusega, et:

  • hoida töötajad kaasatuna ja produktiivsena
  • vähendada vastupanu, stressi ja konflikte
  • säilitada kliendile vajalike teenuste kvaliteet

DiSC profiili saab suurepäraselt kasutada selleks, et hinnata inimeste võtmekompetentse muudatustega seoses. Kõik töötajad ei võta muudatusi vastu samasuguse entusiasmiga. Osad pelgavad muudatusi, teised aga eitavad küüniliselt, et muudatus üldse kunagi võiks õnnestuda.

Mõistes, millise DiSC-stiiliga inimesi meil organisatsioonis kõige enam leidub, on võimalik ette aimata, kas nad mõjutavad muudatuse protsessi positiivselt või negatiivselt. Neid aspekte ignoreerides suurendate muudatuse ebaõnnestumise tõenäosust.

Muudatust planeerides mõelge oma inimeste peale ja sellele, kuidas nad muudatusele reageerivad. Pea meeles kõnekäändu “Me armastame muutusi niikaua, kuni me ise ei pea muutuma”. See pilt ütleb rohkem kui tuhat sõna.

DiSC aitab aru saada iga inimese muudatustega haakuvatest motivaatoritest, piirangutest ja väljakutsetest. Tea täpselt, mida võid oodata igalt töötajalt, kes on muudatusega seotud. Ning arvesta sellega.

Muudatuste juhtimine kõrge D’ga inimestega

 

Kõrge D’ga inimesed teevad kiireid otsuseid, tulevad muudatusega kiiresti kaasa ning on rõõmsad, et saavad seatud eesmärgi poole püüelda. Nad on julged ja võtavad riske. Nad võivad olla innovaatorid, kes armastavad uusi ideid. Pealtnäha on nad tõesti suurepärased uuenduste algatajad ning see annab muudatusele vajaliku hoo, kuid mõnikord ei oota nad enne tegutsemist ära kõiki vajalikke detaile. Kõrge D’ga inimestel on raske taluda vestlusi, mis on vajalikud täpsema plaani välja töötamiseks. See võib negatiivselt mõjutada meeskonna võimet saavutada eesmärke. On oluline anda neile ülesanne, millega nad saavad viivitamatult alustada, mis on osa suuremast plaanist ja mis võimaldab neil kohe muudatusprotsessi alguses kogeda eduelamust.

 

Mida D stiil vajab muudatuse ajal?

Progress: võimalust saavutada tulemusi kiiresti ja tõhusalt

Kontroll: omada võimu otsuste üle, mis neid ja nende edu mõjutab

Põhjendus: teadmist, miks ja kuidas muudatust tehakse

 

Muudatuste juhtimine kõrge i’ga inimestega

 

Kõrge i’ga inimesed satuvad tavaliselt muudatusplaanidest vaimustusse ja tahavad selle üle rääkida. Nad näitavad üles suurt entusiasmi ning on muudatuse varajased omaksvõtjad. I stiil jagab avatult oma ideid ning nendega on lõbus koos töötada. Nende väljakutse peitub elluviimise faasis, et nad ei satuks vaimustusse juba mõnest järgmisest uuest ideest. Nad on ka suurepärased muudatuste eestkõnelejad. Kasuta kõrge i’ga inimesi, et inspireerida teisi meeskonnaliikmeid, kes võivad muudatusega kohanemiseks vajada rohkem aega.

 

Mida i stiil vajab muudatuse ajal?

Põnevus: võimalust saada osa uutest põnevatest väljavaadetest, mis muudatusest tulenevad

Ärakuulamine: teadmist, et tema muudatusega seonduvad arvamused ja tunded kuulatakse tähelepanelikult ära

Suhted: talle oluliste inimestega heade suhete hoidmist

 

Muudatuste juhtimine kõrge S’ga inimestega

 

Esmapilgul võib tunduda, et kõrge S’ga inimestel on keeruline muutustega hakkama saada, kuna neile põhimõtteliselt ei meeldi muudatused. Neile meeldib status quo, mis on etteaimatav ja rahulik. “Mis pole katki, seda pole mõtet parandama hakata”. On oluline kaasata nad muudatusprotsessi võimalikult vara, et neil oleks aega uue ideega harjuda. Ehkki esialgu võivad nad olla masendavalt aeglased omaksvõtjad, võib sellest rühmast saada muudatuse suurim toetajaskond, kui neile antakse aega toimuva mõistmiseks ja nad tunnevad, et neid on muudatusprotsessi kaasatud.

 

Mida S stiil vajab muudatuse ajal?

Kindlustunne: teadmist, et asjad on kontrolli all ja et kõik saab korda

Harmoonia: vabadust pingetest, konfliktidest ja pidevast stressist

Suund: teadmist, kuhu suundutakse ja mida täpselt neilt oodatakse

 

Muudatuste juhtimine kõrge C’ga inimestega

 

Kõrge C’ga inimestel on suurepärased analüüsivõimed, nad on väga head detailide tundmisel ning on oma töös ettevaatlikud ja süsteemsed. Nad leiavad üles vead ning raporteerivad ausalt kogu meeskonna tulemustest. Selle stiili väljakutse seisneb selles, et nad vajavad kõiki detaile pikalt ette ning nende küsimused ja tagasiside võib esmalt tunduda negatiivne justkui nad oleks muudatusele vastu. On oluline õppida neid omadusi meeskonna heaks ära kasutama, näiteks paluma nad appi detailse plaani koostamisel. See rühm võib vajada julgustust suurema eesmärgi poole liikumiseks, kuid nad on hindamatu ressurss meeskonna edu saavutamisel.

 

Mida C stiil vajab muudatuse ajal?

Kompetents: teadmist, et nad saavad oma tööga hästi hakkama ning suudavad säilitada usaldusväärsust

Mõistmine: muudatuste tagajärgede mõistmist ja oma kompetentsuse alalhoidmist

Stabiilsus: võimalust hoida asjad prognoositavatena ja hoiduda kaosest

 

Kas need on üldistused? Jah. Ja iga inimene, iga organisatsioon on unikaalne. Ent mida paremini juhid käitumisstiile mõistavad, seda rohkem suudavad nad iga inimese tugevusi panna meeskonna heaks tööle, et muudatus tegelikult ka õnnestuks.

Mitmesuunaline kommunikatsioon on tänases päevas ilmselgelt muudatusprojektide peamine edu võti. Juhid ei suuda tõhusalt muudatusi juhtida ja kommunikeerida mõistmata oma töötajate isiksusi ja seda, mis neid tegelikult motiveerib. DiSC koos ADKAR® mudeliga on võimekad tööriistad, mis annavad juhtidele selge raamistiku, kuidas aidata inimestel muudatused kiiremini ja oma isiksusele sobival moel omaks võtta. Muudatuse edukas omaksvõtmine tähendab alati inimeste esikohale seadmist.

 

MIS ON SINU DiSC PROFIIL?

Võta meiega ühendust info@changepartners.ee ja saa oma isiklik DiSC profiil.

 

Viited:

https://ipbpartners.eu/mis-on-disc/

https://www.assuredstrategy.com/change-management/

https://www.linkedin.com/pulse/disc-profile-3-ways-align-people-change-process-joanne-flynn/

 

Muudatuste juhtimine vajab muudatuste juhtimist

Prosci üleilmse uuringu järgi leiab ¾ juhtidest, et nende organisatsioon on jõudnud muudatustest küllastumise äärele. Pelgalt juhtide ettevalmistamisest ja koolitamisest jääb väheks, et selle olukorraga toime tulla. Vaja läheb uutmoodi strateegilist lähenemist organisatsiooni muutumisvõime arendamisele.

Change Partnersi konsultant Ekke Sööt osales maikuus Prosci selleteemalises töötoas USA-s ja veendus, et juhtivad organisatsioonid üle maailma liiguvad projektipõhisest muudatuste juhtimisest selle omaksvõtmiseni asutuses tervikuna, et luua  muudatuste juhtimise võimekust üle kogu organisatsiooni. Prosci nimetab seda protsessi Enterprise Change Management (ECM). Metoodikast, mis paigutab organisatsiooni muutumisvõime arendamise strateegia keskmesse, on suur kasu.

Allpool kirjeldame 11 organisatsioonilise võimekuse elementi, mida ECM metoodika võimaldab arendada. Kasuta seda loetelu, et ette kujutada, milline võiks olla teie organisatsioon, kui selles teadlikult arendada muudatuste juhtimise võimekust.

 

1. Muudatusega seotud ootused on teadvustatud ja ületatud

Suudame oma organisatsioonis tehtavate muudatustega regulaarselt saavutada  projektile seatud eesmärgid. Samuti täidame pidevalt kõigi huvirühmade, klientide ja aktsionäride ootusi.

 

2. Oleme võimelised juhtima muudatusi oma organisatsioonis

Teame, et organisatsioonid seisavad silmitsi muudatuste küllastusega, muutustüdimusega. Kuid, ECM juurutamisega on meie organisatsioonil suurem võimekus muudatusi ellu viia ja vähendada sinna juurde käivat segadust.

 

3. Oleme muudatustele avatud

Meie meeskonnad vastupidiselt hirmule pigem ootavad muudatusi, on sellest elevil ning sellesse kaasatud. Selline uuele aldisolek ning muudatusvalmidus iseloomustab meie organisatsiooni tervikuna ja samuti kõiki meie töötajaid.

 

4. Muutused on osa meie tööst

Meie organisatsiooni töötajad on omaks võtnud oma rolli muudatuse juhtimises. Nad näevad, et „muudatuse juhtimine“ on osa nende igapäevatööst ning neil on olemas oskused ja teadmised, kuidas olla hea muudatuste juht. Lisaks on paigas mõõdikud, et hinnata kui hästi iga töötaja oma rolliga hakkama saab.

 

5. Meil on ühine keel muudatustest rääkimiseks

Üle kogu organisatsiooni kasutavad töötajad muudatustest kõnelemiseks ühist sõnavara. See on osa organisatsioonikultuurist.

 

6. Meil on olemas muudatuste juhtimise standardmetoodika

Oleme organisatsioonina kasutusele võtnud ühtse muudatuste juhtimise metoodika, koos vajalike tööriistadega, mis toetavad selle metoodika järjekindlat rakendamist. Seda kasutatakse kõigis meie muudatusprojektides.

 

7. Oleme eraldanud muudatuste juhtimisele vajaliku eelarve

Igale projektile on ette nähtud vajalikud muudatuste juhtimise ressursid ja eelarve.

 

8. Muudatuste juhtimine rakendub kohe projekti alguses

Teostame igale projektile mõju analüüsi ning hindame projekti inimestega seotud riske. Püüame rakendada muudatuste juhtimise tegevusi  iga projekti algfaasis.

 

9. Integreerime muudatuste juhtimise, projektijuhtimise ning protsessiparenduse

Ühildame muudatuste juhtimise tegevused projektijuhtimise tegevustega ning muudatuste juhtimine on lülitatud sisse ka meie protsesside parendussüsteemidesse – pidev  täiendamine, strateegiline planeerimine ja Lean Six Sigma.

 

10. Arvutame oma organisatsiooni jalajälje  muudatuste juhtimisest tulenevalt

Individuaalsel tasandil tähendab see töörolle ja karjäärivõimalusi. Organisatsiooni tasandil võib selles sisalduda muudatuste juhtimise osakond, praktikute kogukond või  võrgustik.

 

11. Mõõdame muudatuste juhtimise mõju

Meil on olemas mõõdikud, millega hinnata omaksvõttu ning kasutuse ulatust, me mõõdame neid näitajaid nii projekti ajal kui ka pärast. Keskendume kasu näitamisele, mis saadakse muudatuste inimestega seotud poole juhtimisest.

 

Mida see Sulle annab?

Kuna muudatuste tempo, hulk ja tähtsus järjest kasvavad, on  muudatuste juhtimise suutlikkuse loomine organisatsioonide jaoks tulevikus üks olulisemaid põhipädevusi. Kuid selle võimekuse loomine vajab rohkemat, kui lihtsalt „tahame“ – see nõuab struktureeritud ja teadvustatud lähenemist. Need 11 elementi ning tulevikku vaatamise harjutus on kriitilise tähtsusega organisatsiooni edukamaks muutumise teekonnal.

Värske meeskonnatöö uuring: State of Teams

See, kuidas me meeskonnana toimime, on nüüd olulisemgi kui kunagi varem.

Tutvu uue Wiley uuringuga, mis toob esile väljakutsed, millega meeskonnad praegusel ajal silmitsi seisavad ja kuidas The Five Behaviors® tööriist võib olla lahenduseks tulemusliku ja edukalt koostoimiva meeskonna ülesehitamiseks.

State of Teams toob suurepäraselt esile efektiivse meeskonnatöö hädavajalikkuse tänapäevasel töömaastikul. Uuring hõlmab Wiley poolt viimase kahe kuu jooksul läbi viidud küsitlust meeskondade dünaamilisuse kohta nüüdisaegsetel töökohtadel, tuginedes enam kui 20 000 töötaja vastustele.

   

Tutvu uuringu kokkuvõttega siin.

Organisatsioonidel jääb muudatustega suur hulk potentsiaali rakendamata

Muudatused on mistahes organisatsiooni argipäevase elu osa – iga uus visioon, strateegia, äriplaan, projekt, IT-süsteem ja protsess on oma olemuselt muudatus. 10 aastat tagasi tähendas muudatuste juhtimine vaid mõningase informatsiooni jagamist töötajatele ja heal juhul koolitust vahetult enne muudatust ennast. Praegune majanduslik kliima, tehnoloogia pöörane areng ja ettevõtete globaliseerumine nõuavad organisatsioonidelt aga üha kiiremat muutumist ja muudatuste juhtimisest on välja kasvanud täiesti eraldi juhtimisvaldkond.

2018. a. algul konsultatsioonifirma Change Partners poolt läbi viidud muudatuste juhtimise uuring enam kui 100 Eesti organisatsiooniga tuvastas, et meie juhid saavutavad soovitud tulemusi kõigest 25% projektidega ning vaid 1/5 algatustest õnnestub ellu viia plaanitud eelarve või ajaraami piires.

Graafik 1. Kui tulemuslikud on olnud teie organisatsioonis viimased muudatused ehk mil määral olete saavutanud muudatustega planeeritud eesmärke?

Uuringust võib järeldada, et täna jääb rakendamata suur hulk potentsiaali, milleks organisatsioonidel võiks võimekus olla. Ühtlasi väheneb saavutamata tulemuste näol ka soovitud tulu ettevõetud projektidest.

Et midagi muuta, tuleb kõigepealt paremini mõista, miks muudatused ebaõnnestuvad. Palusime uuringus osalenutel nimetada põhilisi takistajaid edukate muudatuste tegemisel. Kahe enim mainitud tegurina tõid juhid välja ebapiisava kommunikatsiooni ning  muudatuste puuduliku kinnistumise ja vähese töötajatepoolse omaksvõtu (vt graafik 2).

Need tegurid on eelkõige seotud suhtlemise kvaliteediga muudatuste käigus. Sellega, kuidas vahetatakse infot ja võimaldatakse inimestel individuaalsel moel muudatus omaks võtta. Muuta saavad inimesed ju esmajärjekorras oma suhtumist, hoiakuid ja käitumist. Kui need ei muutu, siis ei õnnestu muuta ka organisatsiooni kui tervikut. Järelikult tuleks sellele aspektile muudatuste käigus märksa rohkem tähelepanu pöörata. Takistustena mainiti veel ressursside ja vahendite puudumist, töötajate ja keskastmejuhtide vastuseisu ning tippjuhtide vähest kaasatust.

Graafik 2. Mis on olnud kõige suuremad takistused soovitud tulemuste saavutamisel või eelarves ja graafikus püsimisel?

Kui otsida muudatuste ebaõnnestumise põhjuseid aga veidi sügavamalt, siis uuring tõi välja ka asjaolu, et üle 80% uuringus osalenud organisatsioonidest puudub ühtne, kokkulepitud lähenemine muudatuste juhtimisele või kasutatakse terviklikku lähenemisviisi vaid üksikutes projektides. Seega paljudes Eesti organisatsioonides pole süsteemset viisi muudatuste teostamiseks ja on selge vajadus tervikliku muudatuste juhtimise metoodika kasutuselevõtu järele.

Mida selle tervikliku all silmas peetakse? Kõigil tasanditel teadvustatud, jagatud ja ühiseid töövahendeid ning protsessi, mida muudatuste kavandamisel ja rakendamisel läbivalt kasutatakse. Üha rohkem organisatsioone maailmas on täna sellel suunal tegemas pingutusi, et juurutada ühtset ja terviklikku lähenemist muudatustele. Kel see õnnestub, on suurem tõenäosus saavutada soovitud tulemusi.

Teisena näitas uuring ka seda, et tuleb oluliselt suurendada juhtide ettevalmistust muudatusprotsessi efektiivistamiseks ja edukaks juurutamiseks. Vaid 17% uuringus osalenud juhtidest peab tänast juhtide ettevalmistustaset nende ees seisvate muudatuste teostamiseks küllaldaseks. Millest see räägib – kas võib olla, et viis, kuidas oleme juhte seni ettevalmistanud, on osaliselt aegunud või ei tee me seda piisavalt või on muudatused läinud olemuselt palju keerukamaks ja vajame uutmoodi lähenemist?

Ja tõesti. Tänast päeva iseloomustab järjest enam muudatustest küllastumine, mis seab muudatuste juhtimisele üha suuremaid nõudmisi ning ka lisatingimusi. Kuidas tõsta nii individuaalset kui organisatsioonilist muutumissuutlikkust, paremini toime tulla vastupanu ja takistustega ning erinevate muutuste kuhjumisel tekkiva kumulatiivse efektiga? Need on vaid mõned näited küsimustest, mis on tänasteks väljakutseteks muudatuste juhtimise eest vastutavate inimeste jaoks.

Kokkuvõttes võib tõdeda, et muudatuste juhtimisest on saanud organisatsiooni põhikompetents, mis annab selge konkurentsieelise. Projektides, kus rakendatakse efektiivselt muudatuste juhtimise metoodikat, on kuni 6 korda suurem tõenäosus saavutada edu!

Organisatsioonid ise ei muutu, vaid inimesed saavad muuta organisatsiooni. Kuna iga inimese muutumine on personaalne, siis tuleb muudatusi juhtida individuaalsel tasandil. Kui inimesed ei võta vastu ega omanda uusi harjumusi ja oskusi, on muudatus määratud ebaõnnestumisele. Siin on see koht, kus teadlik muudatuste juhtimine saab aidata.

Vebinar Mati Söödiga: teadlik organisatsioonikultuuri arendamine on üks olulisemaid juhi ülesandeid

Juhtimisblogi looja Veiko Valkiainen vestles Change Partnersi rajaja ja konsultandi Mati Söödiga muudatustest ja sellest, kuidas kogu asja tuumaks on organisatsioonikultuur.

“Kui me räägime muutustest organisatsioonis, siis ega asjad ju ei muutu, muutuda saavad ja muuta saavad ennast ikkagi inimesed. Muutuda saavad inimestele omased käitumised ja tegutsemisviisid, mille tulemusena pikas perspektiivis võib ümber kujuneda ka kogu organisatsioonikultuur, s.o. harjumused ja tavad, kuidas ettevõttes asju tehakse. Päeva lõpuks ongi kõige olulisem ettevõtte kultuur, mis võib meid oma tegemistes, kas siis toetada või hoopis meile vastu töötada. Küsimus siis ongi, kuidas üles ehitada organisatsiooni visiooni ja missiooni toetav kultuur ning soodustada selliseid elemente kultuuris, mis aitavad meil edasi liikuda; ja teisalt, kuidas sünergiat vähendavaid tegureid kultuurist ära kaotada või nende vastu võidelda. Need teemad on vaja kõigepealt üldse teadvusse tõsta ja tegelemiseks lauale panna.”

“Me teame, et tänapäeval enamik ettevõtteid tegutseb teadvustamata kultuuris. See ei ole reeglina valdkond, mille osas igapäevaselt teadlikult tegutsetakse. Jah, räägitakse strateegiatest, eesmärkidest ja tegevuskavadest, kuid olulisi baaskultuurilisi tegureid ja keskkondlikke tingimusi, mis nende asjade elluviimiseks on vajalikud, ei võeta reeglina teadlikult fookusesse. Kultuur aga annabki strateegia ja eesmärkide elluviimise seisukohalt, piltlikult rääkides, kas rohelise või punase tule – kas meil on võimekust seda kõike teostada või mitte. Tahan siinkohal rõhutada, et teadlik organisatsioonikultuuriga tegelemine on pikas perspektiivis organisatsiooni kõige toetavam tegevus, millega üks juht võib tegeleda. Seda võib ka nimetada organisatsiooni või ka oma meeskonna ja inimeste potentsiaali avamiseks. Ja nii huvitav kui see ka ei ole, siis juht, kes suudab toetada oma meeskonna maksimaalse potentsiaali rakendamist, avab seeläbi ka tegelikult iseenda potentsiaali juhina. See on protsess, mille käigus juht kasvab ise koos oma meeskonnaga.”

– Mati Sööt

 

Juttu jätkus kauemaks ning kuulata saab seda siit.

Change Partners on üle-euroopalise Change Competency Builders võrgustiku kaasasutaja

Change Partners ühendab oma jõud 7 Euroopa Prosci partneriga The Change Competency Builders võrgustiku moodustamiseks.

Miks me usume, et see on meie klientidele kasulik?

Euroopas on palju rahvusvahelisi ettevõtteid, kes tegutsevad eri riikides. Soovime läbi oma võrgustiku suuta neile pakkuda ühtset muudatuste juhtimise tuge kõigis nende tegevusmaades. Aitame juhtida muudatusi globaalselt, arendades samal ajal kompetentse kohalikul tasandil. Võrgustikul on võimalus pakkuda lokaliseeritud teenuseid klientidele 20+ Euroopa riigis: Saksamaal, Austrias, Šveitsis, Skandinaavias, Hollandis, Belgias, Poolas, Tšehhi Vabariigis, Iirimaal, Baltikumis, Soomes, Balkanil, Rumeenias.

Kiirendame muutuste elluviimist läbi nende 3 inimestega seotud teguri juhtimise:

  • Omaksvõtu kiirus: aitame saavutada muutuste elluviimiseks vajaliku toetuse, kombineerides globaalselt tunnustatud Prosci lahendusi kohalikke olusid arvestava nõustamisteenusega
  • Lõplik kasutamine: aitame organisatsioonidel saavutada kiirema ja laialdasema muutuste rakendamise, pakkudes ühtse metoodika ja tööriistad kõigis organisatsiooni asukohtades
  • Asjatundlikkus: kuna ühe ettevõtte eri maade esinduste lõikes võivad muudatusväljakutsed erineda, soovime uue võrgustiku abil pakkuda nende erinevustega arvestavaid lahendusi

Lisateavet CCB.network’i kohta leiate meie veebisaidilt.

Organisatsioonide ettevalmistamine kiireteks muutusteks

Originaalartikli autor: Michelle Haggerty – COO of Prosci

Vahel me muutume, sest me ise soovime seda. Mõnikord me muutume, sest me lihtsalt peame seda tegema. COVID-19 tõttu kohanevad inimesed ja organisatsioonid kogu maailmas kõikvõimalike muutustega. See, mil viisil me otsustame seda aega kasutada, määrab ära, mis ulatuses me suudame selle tagajärjel kasvada.

SUNNITUD MUUTUMINE KUI MÄÄRAVA TÄHTSUSEGA MOMENT

Minu rolli üks osa on ühendada omavahel erinevaid majandusharusid ja geograafilisi liidreid tegutsema ühise eesmärgiga mõista nende kõige pakilisemaid probleeme. Viimase kahe kuu jooksul on needsamad juhid jaganud teadmisi oma väljakutsetest ja võimalustest, millega seistakse silmitsi globaalse pandeemia tõttu.

Peaaegu kõikide jaoks on toimuvate muudatuste maht väga suur. Paljud peavad selle lühikese ajaga kohanema märksa suuremate muutustega kui viimase viie aasta jooksul kokku. Kuid tulevikule orienteeritud juhid otsivad toimuvas paradigmas tulemuste maksimeerimiseks kõiksugu võimalusi. Olles ise muudatuste juht, annab see mulle inspiratsiooni ja julgustust. Kui seisame muudatuste osas väljapääsmatu olukorra ees, määrab meie õnnestumise just see viis, kuidas me väljakutsetele läheneme.

MUUTUMIST VÕIMALDAVATE ROLLIDE MÕJU

Üks võimalus avanevate kasvuvõimaluste maksimeerimiseks on arendada oma inimestes õigeid oskusi. See paneb aluse organisatsioonide kiiremale pöörlemisele, paremate tulemuste saavutamisele ja sellest pandeemiast väljumisele muutumisvõimelisematena kui kunagi varem.

Igal inimesel – eesliinitöötajatest juhtideni ja Agile meeskonnajuhtidest tippjuhtideni – on muutustes oma konkreetne roll. Prosci kaks aastakümmet kestnud uurimistöö pakub selget teavet rollipõhiste võimaluste kohta ja selle kohta, kuidas nende arendamine muudatuse edukust suurendab. Kui inimesed teadvustavad endale oma rollide tähtsust ja peavad sellest muutuste ajal kinni, suurenevad õnnestumise kiirus ja kvaliteet oluliselt.

Prosci enda ettevõtte muudatuserollid said samamoodi pandeemia ajal tahtmatute muudatuse tagajärjel proovile pandud. Oleme paljuski pidanud toimima oma klientidele sarnaselt: läksime praktiliselt üleöö üle kaugtööle, viisime oma koolitusprogrammid paari nädalaga virtuaalseks ja säilitasime oma erksa kultuuri väljaspool oma energiast tulvil kontorit. Sellises tempos muutumine pole kunagi täiuslik ja me oleme selle käigus palju õppinud. Kuid ma ei saaks enam uhkem olla. See annab kinnitust meie ettevõtte iseloomule ja ühisele veendumusele sellest, mis panuse me igapäevaselt anname.

Prosci eristub kindlakäeliselt sellega, et kõigile on nende roll muutustes väga selge. Meie juhtiv meeskond, inimeste juhid, projektijuhid, muudatuste juhid ja individuaalsed panustajad on koolitatud ja juhendatud nende konkreetsete muudatuste rollide osas. Selle tagajärjel suutis igaüks meist kiiresti mobiliseeruda ja kohaneda tahtmatute möödapääsmatute muudatustega.

Mida higisem nahk, seda magusam leib – jätkusuutlik muutus vajab korralikku eeltööd. Muutus toimub palju kiiremini, kui meil on selged ootused iga muutuserolli suhtes. Kui me neid rolle mõistame ja valmistame oma inimesi nende täitmiseks ette, saab keerulised ajad muuta kasvupotentsiaalseteks iga inimese jaoks organisatsioonis.

OLEME TEIE JAOKS OLEMAS

Kogu Prosci tiim on tegelenud oma klientide kuulamisega ja nende väljakutsete lahendamisega, et aidata ka teil uuele reaalsusele üle minna. Oleme pühendunud virtuaalsete, rollipõhiste ressursside ja sisu pakkumisele, et aidata kõigil teie organisatsiooni liikmetel astuda oma muudatuste rolli. Kasutame seda võimalust kasvada isiklikul ja professionaalsel tasandil – ning tuleme sellest pandeemiast välja muutumisvõimelisematena kui kunagi varem.

Majanduslanguse beebid

Microsoft, Apple, Disney, IBM, Airbnb, Uber

Mis neil kõigil ühist on?

Nad on oma valdkondade ikoonilised liidrid.

Ja kõik nad on asutatud majanduslanguste ajal.

Oleme praegu päris kindlasti majanduslanguse teel. Analüütikud ei nimeta seda kriisiks enne, kuni meil on kaks neljandikku negatiivsest kasvust täis, kuid majanduslanguse tõenäosus on nüüd 100% kindlusega lähedal.

See võib olla hirmutav. Siinkohal ka asjaolu, et majanduslangused ongi vältimatud, ei vähenda selle valulikkust, eriti kui olete koondatud või kaotate oma äri.

Samas on majanduslangustel alati ka kiirelt toimiv mõju ettevõtjate valmidusele, soovile ja otsustuskindlusele probleeme lahendada. Lühemas perspektiivis see julgustab – püüdlus leida koroonaviirusele ravi ja vaktsiini on tõenäoliselt kõige suurejoonelisem teaduslik pingutus ohu kõrvaldamisel alates Manhattani Projektist (USA esimese aatomipommi  loomine ja katsetus).

Kuid see on julgustav ka pikemas perspektiivis.

Majanduslangused panevad meid ressursipaigutusele ja probleemidele keskenduma paremini, kui majandustõusud. Nad sunnivad ettevõtteid käituma targalt ja olema vastupidavad. Heitkem pilk ajalukku –  kõige tähendusrikkamad leiutised ei ole tekkinud mugavatel kasvuperioodidel. Need on sündinud sundolukordadest, tragöödiate käigus. Näiteks suure depressiooni (kaubanduskeskused), sõdade (raketid, tuumaenergia) ja geopoliitiliste ohtude ajal (GPS).

See on rohkem kui anekdootlik.

Hädavajalikkus on leiutamise ema ja on piisavalt tõendeid, et ettevõtlus areneb just majanduslanguse ajal. Olgugi et sellised tagasiminekud esinevad vaid mingi teatud perioodi tagant,  asutati Kaufmani fondi andmetel enam kui pooled Fortune 500 ettevõtetest just majanduslanguse või karuturu ajal.

Rasketel aegadel keskendutakse innovaatilisusele. “Uuenduslikkuse taganttõukavaks jõuks on tagasilöökidele ülereageerimise tõttu tekkiv  energiapotentsiaal!” kirjutas Nassim Taleb.

Majanduslangused tekitavad inimestele rohkelt kannatusi. Öelda siinkohal, et kannatused teevad tugevamaks, on ehk ilmne liialdus.  Ent võime siiski mõelda end ajas tagasi ja imetleda kõiki neid uuendusi, mis poleks saanud võimalikuks, kui oleksime terve aja elanud sama mugavas ja turvalises maailmas nagu praegu.

 

Autor: Motley Fool, Morgan Housel 27. märts 2020

 

Change Partners OÜ

Woldemar Mayeri Ärimaja
Paldiski mnt 29, B-korpus, 6. korrus
Tallinn, Eesti 10612

Reg no: 10744322

DUNS: 514409445

Kontakt

E-maili aadress
Field is required!
Field is required!
Nimi
Field is required!
Field is required!
Sinu kiri
Field is required!
Field is required!