Microsoft, Apple, Disney, IBM, Airbnb, Uber

Mis neil kõigil ühist on?

Nad on oma valdkondade ikoonilised liidrid.

Ja kõik nad on asutatud majanduslanguste ajal.

Oleme praegu päris kindlasti majanduslanguse teel. Analüütikud ei nimeta seda kriisiks enne, kuni meil on kaks neljandikku negatiivsest kasvust täis, kuid majanduslanguse tõenäosus on nüüd 100% kindlusega lähedal.

See võib olla hirmutav. Siinkohal ka asjaolu, et majanduslangused ongi vältimatud, ei vähenda selle valulikkust, eriti kui olete koondatud või kaotate oma äri.

Samas on majanduslangustel alati ka kiirelt toimiv mõju ettevõtjate valmidusele, soovile ja otsustuskindlusele probleeme lahendada. Lühemas perspektiivis see julgustab – püüdlus leida koroonaviirusele ravi ja vaktsiini on tõenäoliselt kõige suurejoonelisem teaduslik pingutus ohu kõrvaldamisel alates Manhattani Projektist (USA esimese aatomipommi  loomine ja katsetus).

Kuid see on julgustav ka pikemas perspektiivis.

Majanduslangused panevad meid ressursipaigutusele ja probleemidele keskenduma paremini, kui majandustõusud. Nad sunnivad ettevõtteid käituma targalt ja olema vastupidavad. Heitkem pilk ajalukku –  kõige tähendusrikkamad leiutised ei ole tekkinud mugavatel kasvuperioodidel. Need on sündinud sundolukordadest, tragöödiate käigus. Näiteks suure depressiooni (kaubanduskeskused), sõdade (raketid, tuumaenergia) ja geopoliitiliste ohtude ajal (GPS).

See on rohkem kui anekdootlik.

Hädavajalikkus on leiutamise ema ja on piisavalt tõendeid, et ettevõtlus areneb just majanduslanguse ajal. Olgugi et sellised tagasiminekud esinevad vaid mingi teatud perioodi tagant,  asutati Kaufmani fondi andmetel enam kui pooled Fortune 500 ettevõtetest just majanduslanguse või karuturu ajal.

Rasketel aegadel keskendutakse innovaatilisusele. “Uuenduslikkuse taganttõukavaks jõuks on tagasilöökidele ülereageerimise tõttu tekkiv  energiapotentsiaal!” kirjutas Nassim Taleb.

Majanduslangused tekitavad inimestele rohkelt kannatusi. Öelda siinkohal, et kannatused teevad tugevamaks, on ehk ilmne liialdus.  Ent võime siiski mõelda end ajas tagasi ja imetleda kõiki neid uuendusi, mis poleks saanud võimalikuks, kui oleksime terve aja elanud sama mugavas ja turvalises maailmas nagu praegu.

Autor: Motley Fool, Morgan Housel 27. märts 2020

Projekti elluviimisel või millegi uue algatamisel on olulisel kohal mõlemad – nii muutuste juhtimise kui ka projektijuhtimise põhitõed. Kummalgi distsipliinil on omad kindlad lähtekohad/struktuur muudatuste efektiivseks ja soovitud tulemuste saavutamiseks, ent need peavad alati toimima käsikäes, üheskoos.

Sel moel kujunevad välja ühtlustatud väärtuspõhimõtted, mis panevad aluse taktika kooskõlastamisele ja loovad väärtust kogu projekti vältel, seda nii inimeste kui ka tehnilise poole pealt.

PÕHIALUSTALADE KÕRVUTAMINE

Muudatuste juhtimist ja projektijuhtimist on kõrvutatud allolevates veergudes, kus vaadeldakse nende kahe valdkonna ühiseid aspekte, sealhulgas fookust, definitsiooni sõnastust, eesmärke, protsessi, tööriistu, erinevaid mõõdikuid ja selle ala praktikuid. Kuigi see loetelu toob välja kahe käsitlusala vahelisi erinevusi, on oluline meeles pidada nende ühist eesmärki: viia läbi edukaid muutusi.

Mõisted

Muudatuste juhtimine – vastavate protsesside ja tööriistade rakendamine muutuste inimpoole juhtimiseks, et jõuda praegusest olukorrast uude ning saavutada soovitud tulemused (ja oodatav investeeringutasuvus)
Projektijuhtimine – vastavate teadmiste, oskuste, tööriistade ja tehnikate rakendamine konkreetse projekti eesmärkide saavutamiseks

Kavatsus

Muudatuste juhtimine – tagamaks, et muutustest mõjutatud töötajad võtaksid lahendused omaks ja kasutaksid neid
Projektijuhtimine – tagamaks, et lahendus oleks tõhusalt kavandatud, välja töötatud ja ellu viidud

Protsess

Muudatuste juhtimine
I etapp – muutuseks ettevalmistamine
II etapp – muudatuste juhtimine
III etapp – muutuse kinnistamine
Allikas: Prosci 3-Phase Process™

Projektijuhtimine
Algatamine
Planeerimine
Elluviimine
Jälgimine ja kontrollimine
Lõpuleviimine
Allikas: PMBOK Guide® – kuues väljaanne (2017)

Tööriistad

Muudatuste juhtimine
Individuaalne muutuste mudel
Valmisoleku hindamine
Kommunikatsiooni plaanid
Sponsorite tegevuskavad
Coachingu plaanid
Treeningkavad
Vastupanu juhtimine
Kinnistamise mehhanismid

Projektijuhtimine
Tööaruanne
Projekti leping
Business-case
Tööde jaotusstruktuur
Gantti graafik
Eelarve kalkulatsioonid
Ressursside jaotamine
Planeerimine ja jälgimine

Edu mõõtmine

Muudatuste juhtimine – mõõtmine keskendub muutuste inimpoolega seotud elementidele, sealhulgas:
Muudatuse vastuvõtmise kiirus sellest mõjutatud töötajate poolt
Muudatuse lõplik kasutuselevõtt kõigi asjaosaliste poolt
Mõjutatud töötajate oskused muudatusega toimetulemiseks
Tulemuste ja edu saavutamine *
* Kuna tulemused ja väljundid sõltuvad muudatusega kohanduvatest inimestest, on põhirõhk just sellel.

Projektijuhtimine – mõõtmine keskendub muudatuste tehnilise poolega seotud elementidele, millest peamised on:
Õigeaegsus / tähtaegadest kinnipidamine
Projekti püsimine eelarves
Projekti vastavus tehnilistele nõuetele
Tulemuste saavutamine *
* Mõnel juhul on kavandatud tulemustel muud eesmärgid kui tähtajaliselt eelarves püsida.

Kes teostab

Muudatuse juhtimine – läbiviijad üle kogu organisatsiooni, mitte ainult muudatuste juhtimise praktikud:
– Juhid ja tippjuhid, kes sponsoreerivad muudatust
– Juhid ja juhendajad, kes nõustavad töötajaid muudatusprotsessi läbimisel

Projektijuhtimine – tavaliselt teevad teoks projektijuht ja konkreetsele projektile või algatusele määratud projektimeeskond:
– Projektijuhid, kes haldavad konkreetseid ülesandeid, tegevusi ja ressursse selle ponnistuse tehnilise poole teostamiseks
– Projektimeeskond, kuhu kuuluvad valdkonna eksperdid ja organisatsiooni esindajad

MÕLEMAD KOOS ON TÕHUSAMAD

Projektijuhtimine ja muudatuste juhtimine on mõlemad eduka muutuse otsustava tähtsusega komponendid. Ehkki nad on fookuse ja lähenemisviisi osas erinevad, on nad siiski ühtviisi  hädatarvilikud, et toetada oma projekti ja inimesi liikumisel üleminekufaasist soovitud tuleviku seisundisse. Mõistmine, kuidas kumbki distsipliin teineteise suhtes toimib, on esimene samm ühtlustatud väärtuspõhimõtete saavutamiseks ja tugevaim alus muutmisalgatusteks.

Allikas: Prosci blogipostitus, Autor: Tim Creasey

Prosci vastupanu checklist põhineb enam kui 900 osalejaga tehtud võrdlusuuringute andmetel ning koolitustelt saadud tagasisidel. Nimekirja saab kasutada auditi tööriistana veendumaks, et kasutate vastupanu maandamisel parimaid tavasid.

1. Kas olete teadlikult valmistunud vastupanu maandamiseks?

Vastuseis on loomulik ja tavaline reaktsioon meie ümber esinevatele muutustele. See kehtib nii eraelus kui ka tööl. Kui muudatus ka peaks parandama töötajate olukorda, siis ei tasu imestada esialgset vastupanu. Olge selleks valmis ja teadvustage, kuidas tekitada inimestes omaksvõttu ja pühendumist.

2. Kas olete endale teadvustanud, kust teie organisatsioonis võib oodata vastupanu muudatustele?

Konkreetse muudatuse sisseviimiseks mõelge enne lahenduse juurutamist läbi, kust võib vastupanu oodata ja kuidas sellega toime tulla. Näiteks võib oodata protesti inimestelt, kes on olemasolevatesse protsessidesse palju panustanud. Samuti võib vastupanu tulla ka sealt, kus  on varemgi muudatused ebaõnnestunud. Võimaliku vastuseisu ennetav teadvustamine aitab selleks paremini valmis olla ja sellega edukamalt toime tulla

3. Kas olete endale selgeks teinud, milline võiks olla vastupanu muudatustele?

Projekti alguses mõelge, kuidas võiks üldse välja näha vastupanu muudatustele, et osata seda paremini tuvastada ja vastavalt tegutseda. Küsige iga mõjutatud grupi puhul “Kuidas avaldub vastupanu just selles grupis?” See on võtmekomponent vastupanu maandamiseks ja muudatuse paremaks omaksvõtmiseks.

4. Kas olete teadvustanud potentsiaalseid vastupanuga seotud riske enda muudatusprojektide puhul?

Vastupanu muudatusele on projektide ja organisatsioonide jaoks oluline riskiallikas. Vastuseis võib põhjustada projektide venimist, eesmärkide ebaõnnestumist, oodatust madalamat investeeringutasuvust või isegi muudatuste täielikku läbikukkumist. Istuge uue projekti käivitamisel maha ja tehke endale selgeks, millised võivad olla vastupanuga seotud riskid ning kuidas saaksite neid leevendada.

5. Kas olete valmis välja selgitama vastupanu algpõhjuseid?

Paljud organisatsioonid satuvad hammasrataste vahele, kuna ei tegele vastupanu tekkimise algpõhjustega. Veenduge, et teil on olemas metoodika muudatusele vastu seisvate töötajate mõistmiseks. Sellise käitumise põhjustega on kindlasti vaja tegeleda.

6. Kas te teate peamisi põhjusi, miks töötajad muudatusele vastu seisavad?

Prosci muudatuste juhtimise parimate tavade võrdlusuuringute aruandes oli töötajate vastuseisu peamise põhjusena välja toodud asjaolu, et töötajad ei olnud teadlikud organisatsiooni vajadusest muudatuse järele. Kui vastutate muudatuste juhtimise eest, siis võtke see kindlasti arvesse lisaks muudele raportis välja toodud põhjustele.

7. Kas teate, millised on peamised põhjused, miks seisavad juhid vastu muudatustele?

Juhtide vastuseisu peamiseks põhjuseks viimase uuringu järgi oli organisatsioonikultuur, sealhulgas riskiga seotud käitumistavad, varasemad negatiivsed kogemused muudatustega seoses, kambavaim ja usalduse puudumine osakondade vahel. Pange tähele, et mitte ükski juhtide või töötajate vastuseisu peamistest põhjustest ei ole seotud konkreetse uue lahendusega. Pigem seotakse seda viisidega, kuidas juurutatakse ja teostatakse muudatuse juhtimist neis rühmades.

8. Kas kasutate vastuseisu mõistmiseks individuaalset muudatuste juhtimise mudelit?

Vastupanu toimub individuaalsel tasandil konkreetsele inimesele ainuomastel põhjustel. Iga töötaja vaatenurk muudatusele võib olla väga erinev, isegi samas osakonnas. Individuaalne muudatuste juhtimise mudel Prosci ADKAR annab teile arusaamise sellest, kuidas konkreetne inimene muutuse läbi elab ja mis põhjustel ta muudatusele vastu võib seista.

9. Kas teil on olemas kindel süsteem ja tegevusplaan vastupanu tuvastamisel, kui selline olukord peaks juhtuma?

Ehkki vastupanu ennetamiseks ja leevendamiseks on palju erinevaid meetmeid vältimaks mõju organisatsioonile kui tervikule, peate olema valmis ka vastupanu vastu võitlema muudatuste rakendamise ajal. Prosci muudatuste juhtimise tööriistakomplekt kirjeldab 10 sammu vastupanu maandamiseks. Need on teie juhtide jaoks konkreetsed toimingud, mida vastuseisu korral ette võtta.

10. Kas olete ette valmistanud oma inimesi tegelema muudatustele suunatud vastupanuga?

Kõige tõhusamad „vastupanu maandajad” on need, kes on vastu seisvate inimeste jaoks usaldusväärsed ja lugupeetud – tõenäoliselt nende juhid. Kui teil on muudatusele vastu seisev töötaja, peaks selle teemaga tegelema tema otsene juht ning tal peab siis olema ka parim ettevalmistus selleks. Projekti- või muudatuste juhtimise tiimi liikmena on teie ülesanne valmistada ette ja toetada oma organisatsiooni juhte töötajate vastupanuga toimetulemisel.

Allikas: Prosci blogi.

Üle pooleteise aasta oleme Prosci lahendustega aidanud Eestis nii avaliku kui ka erasektori organisatsioonidel tõsta oma muudatuste juhtimise alast teadlikkust.

Kokku on erinevatel Prosci koolitustel osalenud pea 400 inimest ja sh ligi 50 neist on omandanud Prosci muudatuste juhtimise sertifikaadi.  Enim on osalejad hinnanud Prosci koolituste praktilisust ning tööriistu, mida saab lihtsalt rakendada oma igapäeva töös.

Nähes Eesti organisatsioonide suurt huvi ja vajadust Prosci lahenduste järele, soovime anda oma panuse kogu Läänemere piirkonna organisatsioonide arengusse – kuidas muudatusi edukalt planeerida ning tulemuslikult juurutada. Selle saavutamiseks on oluline pakkuda meie teenuseid terves regioonis, mitte ainult Eestis. Seetõttu oleme otsustanud viia Prosci lahendused ka Soome, Lätti ja Leetu ning alustanud koostööd kohapeal olevate tugevate partneritega, kellel on aastatepikkune kogemus muudatuste juhtimise valdkonnas.

Alustame Prosci sertimiskursuse pakkumist igas nimetatud riigis,  just seal, kus on vajadus, viies projekte läbi kombineeritud meeskonnaga Baltikumi ja Soome üleselt.

Kas sertifitseerimine on tõesti vajalik? Kas kogemusest üksi ei piisa? See on tõepoolest tõsi, et sertifikaadi omandamine annab oma teatud kindlad eelised.

Sertifikaadi väärtus

Kõigepealt vaatame uuringute andmeid. Viimases Prosci muudatuste juhtimise parima praktika uuringus küsiti osalejate käest, kas nad on sertimisel osalenud ja mis veelgi olulisem – kas nad soovitaks seda ka teistele. 90% protsenti vastajatest soovitas sertifikaadi omandamist ja seda alltoodud põhjustel:

• Struktureeritud lähenemine muudatuste juhtimiseks – sertimine pakub selget metoodikat ja protsessi, kuidas muudatusi juhtida ning annab süvendatud arusaamise muudatuste dünaamikast
• Uute oskuste omandamine – sertimine suurendab ametialast usaldusväärsust ja on oluline samm oma karjääri edendamisel. See suurendab enesekindlust muudatuste edukaks juhtimiseks ja annab mitmesuguseid olulisi oskusi
• Ühtsed tööriistad muudatuste juhtimiseks – sertimine annab mitmed olulised tööriistad, blanketid, tehnikad, metoodika ja ühise keele, mida saad kohe mõne oma muudatuse peal rakendada
• Soovitud tulemuste saavutamine – sertimisel osalenud leidsid, et nad suutsid pärast sertimist aidata oma organisatsioonil paremini mõista muudatuste juhtimise väärtust ja toetada muudatuste juhtimiseks standardiseeritud lähenemisviisi loomist, mis suurendas muudatuste juhtimise vilumust ja soovitud tulemuste saavutamise tõenäosust.

“Kui varem olen muudatusi juhtinud sisetunde baasil siis nüüd on mul konkreetsed teadmised, kuidas muudatusi hästi, süstemaatiliselt ja edukalt läbi viia.”

Pipedrive, Mario Tasane

Mida oodata muudatuste juhtimise sertimise kursuselt?

Prosci eesmärk on lihtne – pakkuda muudatuste juhtimiseks hands-on lähenemist, mis võimaldab kohe rakendada praktilisi tööriistu, parimat praktikat ja sobivaid mudeleid osaleja valitud muudatusprojekti peal.

Olulised teemad, mida sertimisel käsitletakse:

• Muudatuste juhtimise olemus – sertimine annab ülevaate, milles õieti seisneb muudatuste juhtimine, miks seda on vaja rakendada, mis on kasutamise eelised ja kuidas selle abil suurendada mistahes projektide edu
• Prosci ADKAR mudel – ülevaade viiest muudatuse edutegurist (teadlikkus, tahe, teadmised, võimekus ja kinnistamine) ning kuidas nende abil saavutada muudatuse omaksvõtt
• Prosci muudatuste juhtimise protsess ja konkreetsed plaanid muudatuste juhtimiseks –kommunikatsiooni, muudatuse sponsorluse, vastupanu maandamise ning juhitegevuste läbimõtlemine muudatusprojekti kontekstis
• Tööriistade rakendamine reaalse muudatuse peal – erinevad abivahendid muudatuse hindamiseks enne juurutamist nagu valmisoleku ja mõju hindamine

Sertimise läbimisel saab Sinust kvalifitseeritud Prosci muudatuste juhtimise praktik ning oled auga välja teeninud alloleva märgi.

Vaata siit järgmisi Prosci sertimise koolitusi Eestis.

See originaalblogipostitus avaldati Prosci blogis.

Prosci ADKAR mudeli töötas välja Jeff Hiatt 1996 aastal ning see avaldati esmakordselt raamatus „The Perfect Change“ 1999. Peale peaaegu kümme aastat kestnud uuringuid ilmus 2006.a. esimene raamat ADKAR-i kohta: „ADKAR: A Model for Change in Business, Government and Our Community“. Sellest ajast alates on see mudel inspireerinud sadade organisatsioonide juhte ja töötajaid  olema edukamad muudatuste juhid.

ADKAR tähed esindavad viit olulist elementi, mis on eduka individuaalse muutuse aluseks:

• Awareness – Teadlikkus muudatuse vajalikkusest
• Desire – Tahe muudatust toetada
• Knowledge – Teadmised, kuidas muudatust ellu viia
• Ability – Võimekus nõutavaid oskusi ja käitumist rakendada
• Reinforcement – Kinnistamine, et muudatus jääks püsima

Neid elemente tuleb alati käsitleda selles konkreetses järjekorras. Esimesed elemendid on vaja saavutada enne, kui liikuda edasi järgmiste juurde. Näiteks on ebaefektiivne suurendada teadmisi muudatuse teostamise kohta, kui töötajal ei ole piisavalt teadlikkust, miks seda üldse on vaja teha ning puudub ka tahe selles kaasa lüüa. ADKAR´it kasutatakse, et saavutada muudatuste tulemuslikkus, kuna see annab struktuuri ja kindla järjestuse, mis on vajalik üksikisiku muutumiseks.

TEADLIKKUS

ADKAR mudeli esimene element on teadlikkus. Täpsemalt, tähendab see teadlikkust, miks muudatust on vaja.

• Mis on muudatuse olemus?
• Miks see muudatus juhtub?
• Millised on mittemuutumise riskid nii minule kui ka kogu organisatsioonile?

Kui me ei mõista, miks seda muudatust tehakse, siis meil ei ole teadlikkust ning meie loomulik reaktsioon muudatusele on vastuseis. Prosci uuringud on näidanud, et teadlikkuse puudumine on peamine põhjus, miks töötajad ja juhid ise muudatusele vastu seisavad.

Mõtlemiseks

Olgu see muutus isiklikus elus või tööalaselt, kirjelda enda teadlikkust muudatuse vajalikkusest.

• Mis on need põhjused, miks usud, et muudatust on vaja?
• Millised on riskid, kui sa selle muudatusega kaasa ei lähe?

Näide

Suur organisatsioon on juurutamas uut dokumendihaldussüsteemi. Töötajad peavad õppima dokumente uutmoodi alla laadima, redigeerima ning jagama. Muudatus on vajalik, et teha organisatsioon tõhusamaks ajakohaste dokumentide jälgimisel ja säilitamisel. Muudatuse taga olev “miks” tuleneb praeguse süsteemi ebaõnnestumisest, mille tulemuseks on kulukad vead ja kaotatud dokumendid. Töötaja, kes muudatusega kaasa ei tule, seisab silmitsi riskiga, et ta ei ole võimeline kätte saama vajalikke dokumente ning see põhjustab ajakadu tema tööülesannete täitmisel.

TAHE

Lõppkokkuvõttes nõuab muudatus töötajalt otsust osaleda ja muudatust toetada. Kuna tegemist on isikliku otsusega peetakse tahet ADKAR mudeli kõige keerulisemaks elemendiks. Kuid juhid saavad seda otsust siiski mõjutada, tegeledes muudatuse isiklike ja organisatsiooniliste motivaatoritega. Tahte element räägib „Mis mina sellest saan (What’s in it for me? WIIFM)“ ja „Mis meie sellest saame?“.

Mõtlemiseks

Pane kirja muudatusega seotud motiveerivad tegurid või tagajärjed, mis mõjutavad sinu soovi muutuda. Need tegurid võivad olla nii positiivsed kui ka negatiivsed.

Näide

Töötaja seisukohast vaadates võib mittemuutumine kujutada ohtu tema töövõimekusele, mis omakorda võib avaldada mõju tema isiklikule edule tööl. Samuti võib inimene olla vähem motiveeritud uut süsteemi õppima, kui ta ei tunne end arvutiga töötades nii mugavalt kui teised.. Teise nurga alt võimaldab uus süsteem paremat dokumentide haldamist, kui seda tegi senine süsteem, nii et paljude töötajate jaoks võib see muudatus olla teretulnud.

TEADMISED

Seda ADKAR elementi seostatakse tihti koolitustega. Edukas muudatus nõuab teadmisi, kuidas uusi tööriistu või oskusi pärast juurutamist kasutada. Paljudel juhtudel üksnes koolitusel osalemine ei pruugi anda töötajale piisavalt teadmisi. Praktika, töökohal toimuv coaching ning täiendav abi aitavad töötajal omandada muutuseks vajalikud oskused ja teadmised. Koolitus ilma eelneva teadlikkuse ja tahteta on ebaefektiivne ning see võib põhjustada rohkem kahju kui kasu.

Mõtlemiseks

Pane kirja teadmised ja oskused, mis on vajalikud selle muudatuse toimumiseks nii muudatuse ajal kui ka pärast.

• Kas vajad rohkem koolitusi, üks-ühele coachimist või lihtsalt aega, et saaksid uue süsteemiga tutuvuda?
• Mis aitaks sul paremini aru saada, kuidas muutuda?

Näide

Töötajad peavad teadma, kuidas navigeerida uues dokumendihaldussüsteemis ja kuidas failidele ligi pääseda. Koolitusel osalesid kõik töötajad, keda see mõjutas. Lisaks olid juhid saanud koolitust, kuidas oma inimesi individuaalselt juhendada, tagamaks, et töötajad mõistavad ja oskavad uut süsteemi kasutada. Lisaks loodi nn „õppetöökoht“, kus töötajad said uue süsteemiga tutvuda.

VÕIMEKUS

Teadmistele tuginedes peab töötajal olema võimekus uusi oskusi kasutada ja näidata. Võib juhtuda, et töötaja saab teoreetiliselt muudatusest aru ning tal on ka teadmised kuidas teisti teha, kuid tal ei õnnestu seda rakendada. Võimekus on see etapp, kus töötajad saavutavad soovitud tulemused kasutades selleks uusi teadmisi ja oskusi – muudatus on juurutatud ning ärilised eesmärgid saavutatakse.

Mõtlemiseks

Mõtle oskuste ja teadmiste peale, mille omandasid teadmiste etapis ja hinda oma võimekust neid rakendada.

• Milliseid takistusi näed?
• Kas on mingeid barjääre, mis pidurdavad sinu võimekust?

Näide

Suurema osa töötajate jaoks peaks uue süsteemi kasutusele võtmine olema sujuv, eriti kui on antud nädalaid sellega harjumiseks. Siiski võivad mõned töötajad mitte suuta uut süsteemi endale selgeks teha isiklike piirangute või lihtsalt õppimiseks vajaliku pikema aja tõttu.

KINNISTAMINE

ADKAR mudeli viimane element on kinnistamine –  oluline etapp kindlustamaks, et muudatus jääb püsima. Kinnistamine hõlmab mitmesuguseid tegevusi, tunnustamist, mehhanisme ja hüvesid, mis suurendavad tõenäosust, et muudatus jääb püsima. Kinnistamise mehhanismid võivad olla paigas juba enne muudatuse juurutamist, kuid kinnistamine individuaalsel tasandil toimub siiski alles siis, kui töötajal on juba võimekus olemas.

Mõtlemiseks

Pane kirja kinnistavad tegevused, mis aitavad muudatust säilitada.

• Milliseid stiimuleid kasutatakse muudatuse kinnistamiseks?
• Kas on ka stiimuleid, mis töötavad muudatusele vastu?

Näide

Organisatsioon on sidunud muudatuse eduka juurutamise töötajate preemiaga. Projekti sponsor on aktiivne ning nähtav, andes positiivset tagasisidet neile, kes on muudatuse ellu viinud. Juhid teevad tihedat koostööd töötajatega, kellel on muudatusega raskusi, et ka nemad suudaksid muudatuse edukalt läbida. Lisaks eemaldavad juhid aktiivselt tõkkeid ja tegelevad vastupanuga.

 Allikas: Prosci blogi

Anname 10 minutiga ülevaate muudatuste juhtimisest, milleks seda vaja on ja kuidas ta toimib.

Mis on muudatuste juhtimine? 

Muudatuste juhtimine on struktureeritud metoodika ja tööriistade kasutamine juhtimaks muudatuste inimestega seotud poolt. Muudatuste juhtimine on: 

• Protsess, mida kasutavad projektimeeskonnad haldamaks süsteeme, protsesse ja muudatusi organisatsioonis 
• Juhtkonna kompetents toetada organisatsioonis toimuvaid muudatusi 
• Strateegiline võimekus suurendada muutumisvalmidust ja reageerimisvõimet 

Miks on muudatuste juhtimist vaja? 

Mitmed uuringud on näidanud, et tõenäosus projektiga soovitud eesmärgid saavutada, on otseselt seotud muutuste juhtimise efektiivsusega. 327 projektijuhiga läbi viidud uuringust (Business Process Reengineering Benchmarking report) ilmnes, et peamine takistus edu saavutamisel oli muudatuse ebaõnnestunud juhtimine inimestega seotud aspektides ning töötajate vastuseis. Töötajate vastupanule muudatusega seoses viidati 5x enam kui ühelegi teisele takistusele.  

Prosci uuringust selgub, et tipptasemel muudatuste juhtimise võimekusega saavutatakse eesmärgid kuni 6x tõenäolisemalt kui puuduliku muudatuste juhtimisega. Ainuüksi „kehvalt“ muudatuse juhtimise tasemelt „heale“ liikudes on võimalik suurendada edu tõenäosust kuni 3 korda.

Mõju omaksvõtule ja uue lahenduse kasutamisele 

Muudatuste juhtimise rakendamine mõjutab otseselt uue lahenduse omaksvõttu ja kasutamise kvaliteeti: 

• Omaksvõtukiirus – kui kiiresti võtavad töötajad muudatuse omaks ja kui hästi püsib projekt ettenähtud ajagraafikus 
• Lõplik kasutamine – kui paljud töötajad hakkavad uutmoodi tööle 
• Asjatundlikkus – kui hästi saavad töötajad uues keskkonnas hakkama ja kas nad jõuavad oodatud tulemusteni

Mõju projekti eesmärkidele ja ROI-le 

Kui muudatuste juhtimisega saavutatakse uue lahenduse kiirem omaksvõtt, siis suureneb ka tõenäosus saavutada planeeritud eesmärgid püsides ajagraafikus ja eelarves. Kui inimeste pool on halvasti juhitud, jäävad projektid ajakavast maha, vähem töötajaid tuleb muudatusega kaasa ning projekti ROI on madal. Mõningatel juhtudel võivad projektid ka täielikult ebaõnnestuda.  

Võtmerollid saavutamaks muudatuste juhtimises edu 

Peamised rollid on: 

Peamine sponsor 

Peamine sponsor on isik, kes muudatusprojekti tellib ning seda rahastab. See inimene tavaliselt kontrollib muudatuse poolt mõjutatud ressursse, süsteeme ja inimesi. Peamine sponsor omab tavaliselt õigust otsustada muudatuse ulatuse ja ajaraamistiku üle.  

Sponsor 

Sponsoriks on kõik tipp- ja keskastmejuhid, kes vastutavad töötajate või süsteemide üle, mis on muudatusest mõjutatud. Ehk sponsoriks on iga juht, kelle tugi ja aktiivne kaasalöömine on eduks vajalik.  

Sponsorlus 

Sponsorluse mõiste all mõeldakse tegevusi, mida töötajad oma juhtidelt ootavad. Nendeks on aktiivne ja nähtav osalemine kogu projekti vältel, sponsorite koalitsiooni loomine teiste juhtide ja alluvatega ning otsene suhtlus oma töötajatega.   

Sponsorite koalitsioon  

Sponsorite koalitsioon on projekti sponsorite ühendus. Tugev sponsorite koalitsioon on eduka projekti indikaatoriks, samal ajal nõrk sponsorite koalitsioon on märk sellest, et projekt jääb ajakavast maha, ei täida eesmärke või ebaõnnestub täielikult.   

Juhid 

Juhtidel, kelle töötajad on muudatusest mõjutatud, on kanda võtmeroll. Need juhid on muudatussõnumite eelistatud edastajad, mis on seotud sellega, kuidas muutus isiklikult töötajaid mõjutab.  

Huvigrupid 

Kõik muudatusest mõjutatud sponsorid, juhid ja töötajad moodustavad huvigrupi. Sinna võivad kuuluda ka välispartnerid, tarnijad ja kliendid.

Projektijuht 

See roll on määratud isikule, kellel on üldine vastutus projekti elluviimise eest. Tal on otsene igapäevane kontroll projekti meeskonna, tööülesannete ja projektiga seotud ressurside üle.  

Muudatusprotsessi juht 

See roll on määratud inimesele, kes loob projekti tarbeks muudatuste juhtimise plaanid ja hoolitseb selle eest, et need saaks ellu viidud. Muudatuste juhtimise plaanide alla kuuluvad kommunikatsioniplaan, sponsorite tegevuskava, coachimise kava, koolitusplaan ja vastupanu maandamise plaan.   

Muudatuste juhtimise protsessi mõistmine 

Terviklik lähenemine muudatuste juhtimisele hõlmab endas nii individuaalset kui ka organisatsioonilist muudatuste juhtimist: 

Organisatsiooniline muudatuste juhtimine 

See on protsess, mille abil kujundatakse ja viiakse ellu muudatuste juhtimise tegevusi, mis mõjutab laiemat hulka töötajaid, eesmärgiga saavutada muudatuse omaksvõtt ja laialdane kasutamine. Need tegevused on: 

Faas 1 – muudatuseks ettevalmistumine 

• Hindamine, riskide analüüs ja strateegia väljatöötamine 
• Muudatuste juhtimise ressurside määratlemine ja ettevalmistamine 
• Vajaliku sponsorite mudeli loomine ning sponsorite ettevalmistamine muudatuse eestvedamiseks. 

Faas 2 – muudatuse juhtimine 

• Kommunikatsiooni plaani loomine 
• Sponsori tegevuskava loomine  
• Juhtidele coachimise plaani väljatöötamine, aitamaks oma töötajatel muudatusega kohaneda
• Koolitusplaani loomine  
• Vastupanu maandamise strateegia väljatöötamine 
• Projektijuhtimise ja muudatuste juhtimise tegevuste ühendamine  
• Eelnimetatud plaanide elluviimine 

Faas 3 – muudatuse kinnistamine 

• Tagasiside kogumine ja analüüsimine, auditite läbiviimine ja tulemuste mõõtmine  
• Vastupanu algpõhjuste väljaselgitamine ning nendega tegelemine 
• Edu tähistamine ning projekti tegevuste muutmine igapäevasteks ülesanneteks 

Individuaalne muudatuste juhtimine  

Individuaalne muudatuste juhtimine tegeleb iga töötajaga isiklikul tasandil. Edukas individuaalne muutus hõlmab endas viit järjestikku läbitavat sammu. Seda nimetatkase Prosci ADKAR® mudeliks:  

• Teadlikkus, miks muudatust on vaja 
• Tahe muudatuses kaasa lüüa 
• Teadmised, kuidas muutuda  
• Võimekus muudatus ellu viia 
• Kinnistamine, et muudatus jääks püsima 

Alles siis, kui töötajad on edukalt läbinud individuaalse muutuse, on võimalik saavutada organisatsiooni eesmärke.

Organisatsiooni muutumisvõime kasvatamine 

Organisatsiooni muutumisvõime kasvatamine (enterprise change management) on muudatuste juhtimise struktureeritud ja teadvustatud  kasutuselevõtt kogu organisatsioonis. Kõrgeima muudatuste juhtimise küpsusastme saavutanud organisatsioonid loovad infrastruktuuri, mis muudab muudatuste juhtimise organisatsiooniliseks võimekuseks ja strateegiliseks konkurentsieeliseks. Muudatuse juhtimise praktikate, protsesside ja pädevuse muutmine igapäevaseks tavaks aitab sellel saada organisatsiooni põhikompetentsiks ja osaks organisatsioonikultuurist. Muudatuste juhtimise strateegia juurutamine aitab kaasa agiilsele ja muutumisvalmile organisatsioonile.

Kokkuvõte 

Muudatuste juhtimise eesmärk on aidata töötajatel edukalt läbida muudatusprotsess:  

• Suurendada muudatuse edukuse tõenäosust ja seeläbi eesmärkide saavutamise tõenäosust 
• Maandada töötajate vastupanu muudatusele 
• Tekitada organisatsioonis muudatuse juhtimise kompetents 

Muudatuste juhtimiseks vajalikud teadmised ja tööriistad on võimalik omandada Prosci muudatuste juhtimise sertimisprogrammis, mi on nüüd kättesaadav ka Eestis. Vaata lähemalt.

Arusaamine sellest, kuidas üksikisik muudatust tajub, on muudatuste juhtimises kriitilise tähtsusega. Millised on riskid, kui püüda muudatust ellu viia ilma sellele tähelepanu pööramata?

Põhjused, miks vajame individuaalset vaadet muudatustele

Individuaalse muutuse mudel on vajalik organisatsiooni muudatuste juhtimise tõhususe tagamiseks ja see määratleb tulemused, mida organisatsioon püüab saavutada.

See on oluline kuna:

• Edukas organisatsiooniline muudatus toimub ainult siis, kui üksikisikud on edukalt muutunud – mis kasu annab uus protsess, mida keegi ei järgi? Mis kasu annab uus ERP süsteem, kui keegi seda õigesti ei kasuta? Vastus sellele küsimusele on lihtne, orgnisatsiooniline muudatus on edukas ainult siis, kui iga muudatuse poolt mõjutatud töötaja teeb läbi vajaliku muutuse. Tegelikkuses võivad halvasti juhitud muudatusel olla tõsised kahjulikud tagajärjed. Töötajate igapäevast tööd mõjutav organisatsiooniline muudatus, saab olla vaid nii edukas, kui õnnestunud on iga inimese isiklik muutus.
• Kuigi oleme kõik erinevad, reageerime siiski muudatustele üsnagi etteaimatavalt – viis, kuidas me inimestena muudatustele vastame, on üsna sarnane. Näiteks on inimese loomuses tunda huvi, miks seda on vaja ja mis on põhjustanud vajaduse muutuste järele. Samuti on inimeste esmane loomupärane reaktsioon muudatusele vastuseis.
• Prosci individuaalse muutuse mudel ADKAR kätkeb endas peamisi eduka individuaalse muutuse elemente (mis viivad omakorda organisatsiooni eduni) – ülaltoodud kahte põhimõtet järgides saame individuaalse muutuse otseselt siduda organisatsiooni eesmärkidega. Seda on mõnikord peetud nii-öelda „pehmeks küsimuseks“, kuid tegelikult on see meie projektide ja strateegiliste algatuste eesmärkide saavutamise keskmes. Prosci ADKAR mudel individuaalse muutuse mudelina  kirjeldab, milline näeb edukas muudatus välja inimese vaatevinklist.

Kui vaade individuaalsele muutusele puudub

Muudatuste juhtimine ilma vaateta individuaalsele muutusele sisaldab mitmeid riske. Me ei tohiks mõelda muudatuste juhtimisele kui lihtsalt checklistile, kuhu on vaja linnuke kirja saada. Toetudes esimesele ülalmainitud põhimõttele peab meie fookus eelkõige olema sellel, kuidas iga töötaja teeb läbi personaalse üleminekuprotsessi, et muudatus oleks edukas.

On kaks peamist ohtu, kui püüda muudatuste juhtimist rakendada ilma individuaalse muutuse mudelita:

• Me küll tegutseme, kuid meie tähelepanu kese ei ole nendel inimestel, kes peavad muutuma – individuaalse muutuse mudel määratleb täpselt ära tulemuse, mida me muudatuse rakendamisel püüame saavutada. Individuaalse perspektiivi mittearvestamisel on suur oht ettenähtud tegevused küll lõpetada, kuid need ei too kaasa soovitud tulemusi. Näiteks tugeva vastupanu puhul võib projektimeeskond öelda „aga me oleme välja saatnud 43 teadet“ või „kõik on koolituse saanud“. See on näide selle kohta, et plaanitud tegevused on küll tehtud, kuid ei mõeldud, mida nende tegevuste läbi on vaja saavutada.
• Meil pole millegi põhjal võimalik hinnata, kas oleme saavutanud edu – kuna individuaalse muutuse mudel kirjeldab soovitud tulemusi, annab see ka raamistiku hindamiseks, kas oleme olnud edukad. Ilma individuaalse muutuse mudelita on võimatu öelda, kas muudatuste juhtimise tegevused viivad tulemusteni või ei.

Individuaalse muutuse mudeli rakendamine

ADKAR mudel on osutunud nii tõhusaks, et seda õpetatakse Prosci sertimisprogrammis, juhtide programmis ja kasutatakse aktiivselt klientide nõustamisel. Prosci kliente on saatnud edu, kui nad on hakanud muudatustele vaatama ADKAR võtmes.

Praktilise poole pealt on võimalik ADKAR mudelit kasutada mitmeti:

• Annab organisatsiooniliste muudatuste juhtimise tegevustele kindla fookuse – näiteks on üldtunnustatud, et kommunikatsioon on muudatuse eduks ülioluline. Kuid mida peaksime oma kommunikatsiooni sõnumites edastama? Individuaalse muutuse mudeli puudumisel keskendub projektimeeskond tavaliselt sellele, mida nad on teinud, kirjeldades lahendust väga detailselt. ADKAR suunab fookuse „kommunikatsioonist“ „teadlikkuse tõstmisele“ või „koolitamisest“ „teadmiste loomisele“. See näiliselt väike muutus perspektiivis on see, mis eristab keskpärast muudatuste juhtimist suurepärasest. Just see aitab projektimeeskondadel päriselt tulemusi saavutada.
• Annab suuna, kuidas mõõta efektiivsust ja milliseid parendusi on vaja teha – kuidas selgitada välja, kas meie muudatuste juhtimise tegevused kannavad vilja? ADKAR mudel võimaldab koguda andmeid kogu organisatsiooni kohta:
  1.    Mõista, kui tõhusad on olnud nende muudatuste juhtimise tegevused
  2.    Võtta kasutusele parandusmeetmeid
  Näiteks, kui selgub, et teadlikkus muudatusest on madal, siis saab olukorra parandamiseks kohandada kommunikatsioonisõnumeid. Teisest küljest, kui teadmiste ja võimekuse tase on madal, siis tuleks teha kohandusi koolitus ja coachimise plaanidesse. Ilma individuaalse muutuse mudelis kirjeldatud tulemusteta ei ole alati selge, milliseid meetmeid tuleks olukorra parandamiseks ette võtta. Individuaalse muutuse mudel annab võimaluse hinnata, kus organisatsiooni töötajad muudatusega seoses on ja kuidas aidata neil edasi liikuda.
• Annab juhtidele reaalse tööriista, mida oma töötajate toetamiseks kasutada – kui soovime, et meie juhid suudaksid oma töötajaid muudatuses efektiivselt toetada, siis peame neile andma ka vajalikud vahendid. Õpetades neile ADKAR mudelit ja kuidas seda oma töötajatega kasutada, aitame neil oma muudatuste juhi rollis olla edukad.
• Seda saab rakendada nii projektide kui ka väiksemate muudatuste puhul, mida projektiks ei nimetata – kõiki muudatusi organisatsioonis ei nimetata projektideks. Töötajad, juhid ja juhtkond seisab muudatustega silmitsi iga päev. Individuaalse muutuse mudel annab neile vahendi, kuidas ka neid „mitte projekte“ juhtida.

Lisainformatsiooni ADKAR mudeli ja selle iga elemendi kohta on võimalik allalaadida siit.

Allikas: Prosci blogi

Kas tead, kuidas muudatust ette valmistada?

Prosci metoodika ei alga otsekohe muudatuste juhtimise rakendamisest, vaid eeskätt muudatuse olemuse ja oma organisatsiooni mõistmisest enne muudatuste juhtimise strateegia loomist. Järgnevalt toome siin välja peamised tegevused, mida on vaja muudatusprojekti algfaasis teha.

Samm 1 – Muudatuse tunnusjoonte tuvastamine

Iga muudatus on unikaalne. Sellest tulenevalt on muudatuste juhtimise tegevuste mastaap  samuti eriomane ja kordumatu.

Oma muudatust analüüsides mõtle kindlasti järgmistele faktoritele:

• Muudatuse skoop
• Kui paljud inimesed/grupid on selle muudatuse poolt mõjutatud
• Muudatuse tüüp
• Käimasolevate muudatuste hulk

Kõik ülaltoodud tegurid mõjutavad muudatuste juhtimise strateegiat ja määravad, kui palju muudatuste juhtimist on vaja.

Samm 2 – Organisatsiooni eripära hindamine

Mõned organisatsioonid on muudatustele avatud, samas teised võivad olla tugevalt vastu. Organisatsiooni omaduste hindamine on teine oluline samm töötamaks välja sobivat muudatuste strateegiat.

Oma organisatsiooni hindamisel on oluline mõelda nendele faktoritele:

• Organisatsiooni väärtused ja kultuur (vastuvõtlikkus muutustele)
• Muutumisvõimekus (kui palju muudatusi organisatsioon suudab vastu võtta)
• Varasemate muudatuste mõju (ebaõnnestumised minevikus, mis ei ole ununenud)

Samm 3 – Analüüsi, keda see muudatus mõjutab

Muudatus mõjutab erinevaid inimgruppe erinevalt. Mõnede jaoks tähendab muudatus suuri muutusi, samal ajal teiste jaoks muutuvad igapäevased toimetused vaid vähesel määral. Iga grupp sinu organisatsioonis on ainulaadne, kelle jaoks on vaja sobivat taktikat.

Millele mõelda:

• Mis laadi ja mis ulatuses muutused erinevatele mõjutatud gruppidele võivad osaks saada
• Kui palju töötajaid on igas grupis
• Millised on igale grupile ainuomased vastu olemise motiivid (varasem negatiivne kogemus muudatustega, juhtimise väljakutsed jne)

Selle analüüsi tulemus on sisend muudatuste juhtimise 5 plaani koostamiseks: kommunikatsiooniplaan, sponsorite tegevuskava, koolitusplaan, coachimise plaan ja vastupanu maandamise plaan.

Samm 4 – Hinda projekti riske

Igal muudatusprojektil on erinevad tunnused ja seetõttu ka erinev riskitase. Projekti riskitase tuletatakse muudatuse tunnusjoontest ja organisatsiooni eripärast. Riskianalüüsi tulemusi tuleks jagada projekti peamise sponsoriga ning see annab ka sisendi otsustamaks, kas projekt vajab spetsiaalseid muudatuste juhtimise taktikatid. Kasutades teavet, mille oled eelnevalt kokku kogunud, hinda oma projekti riskitaset kasutades allolevat joonist.

Saades tulemuseks kõrge riskiga muudatusprojekti on märk sellest, et see projekt vajab tugevat muudatuste juhtimist.

Samm 5 – Hinda võimalikke vastupanu kohti ja pane paika meetmed, kuidas neid ennetada

Konkreetsed meetmed tulenevad sinu muudatusprojekti olemusest. Juba enne muudatusprojekti algust võib olla võimalik tuvastada võimalikke vastupanu allikaid. Seda nimetatakse proaktiivseks vastupanu maandamiseks ja see on üks kolmest võimalusest vastupanu leevendada.

Oled läbi mõelnud kõik 5 sammu? Nüüd on Sul olemas sisend muudatuste juhtimise strateegia loomiseks.

Kogu kokku ülaltoodud hinnangutest saadud teave:

• Muudatuste tunnusjoonte hindamise tulemused
• Organisatsiooni tunnusjoonte hindamise tulemused
• Riskitaseme hindamise tulemused
• Võimalused vastupanu ennetamiseks

Kaasa sellesse protsessi ka projektimeeskond ja peamine sponsor. Need sammud aitavad Sul teada saada, kui suures mahus on muudatuste juhtimist vaja teie projektis rakendada

Allikas: Prosci blogi