Muudatuste juhtimine annab rahalise võidu
Miks me üldse vajame muudatuste juhtimist?
Et sellele küsimusele vastata, tasub endalt esmalt küsida: Mis kasu toob uus protsess, kui vähesed seda järgivad? Mis kasu toob uus tehnoloogia või süsteem, kui seda kasutatakse ainult osaliselt? Muudatuste tulemused on lahutamatult seotud sellega, kas muudatus saab osaks käitumismustrist kuidas töötajad oma igapäevatööd teostavad. Tehnilise lahenduse rakendamine on vaid osa võrrandist. Inimeste asetamine muudatuse keskmesse ja nende toetamine lahenduste omaksvõtus ja kasutamises on tegelikult see koht, kus kasu realiseerub.
Me rakendame muudatuste juhtimist, kuna see aitab saavutada muudatusega soovitud tulemusi läbi inimeste. Seda illustreerib hästi järgmine näide, kus 2 organisatsiooni viisid ellu samasisulist muudatust, kuid saavutasid vägagi erinevad tulemused.
ORGANISATSIOON A: EI RAKENDANUD MUUDATUSTE JUHTIMIST
Organisatsioon A püüdis ellu viia muudatust, mille kohaselt esitaksid töötajad kuluaruanded paberi asemel elektrooniliselt. Võimalik kasu organisatsioonile oleks suur. Töötlemiskulud ja veamäär vähenevad, kulude jälgimise aeg lüheneb.
Projektimeeskond tagas, et õige tarkvara oli paigas ja töötas. Töötajad olid kohustatud osalema uut protsessi käsitlevatel koolitustel. Kahe kuu möödudes olid uude kuluaruandlussüsteemi sisse loginud vaid pooled töötajatest ning 25% neist esitasid aruanded valesti. Selle tõttu pidi raamatupidamisbüroo paljud aruanded käsitsi ümber tegema. See, mis oleks pidanud kaasa tooma suurema tõhususe, osutus lõpuks vähem efektiivseks. Soovitud eesmärgid jäid täitmata, elluviimise ajakava tuli pikendada ja projekt ületas eelarvet.
ORGANISATSIOON B: RAKENDAS MUUDATUSTE JUHTIMIST
Organisatsioon B püüdis samuti juurutada sarnast elektroonilist kuluaruandluse süsteemi.
Projektimeeskond kasutas muudatuste juhtimist kohe projekti algusest peale. Enne personali koolitusele saatmist viidi läbi teadlikkuse tõstmise kampaania, milles räägiti muudatuse põhjustest ja sellest, kuidas see töötajaid mõjutab. Samal ajal projektimeeskond tagas selle, et kõik peamised sponsorid ja juhid olid kaasas, tekitasid muutuse soovi ja põnevust ning juhendasid üksikuid töötajaid, kes vajasid rohkem tähelepanu. Projektimeeskond arendas välja koolituse, mis oli kohandatud töötajate konkreetsetele vajadustele. Tegutseti koos juhtidega tagamaks, et kõigi töötajate oskused oleksid vastavuses soovitud tulemuste saavutamiseks vajaliku kasutuselevõtu määra ja eeldatud kiirusega. Pärast muudatuse juurutamist astus projektimeeskond samme uute käitumisviiside tugevdamiseks, premeerides avalikult ning küsides tagasisidet selle kohta, kuidas uut protsessi veel edasi arendada.
Esimeses organisatsioonis jäi muudatusega soovitud mõju saavutamata, teises saavutati muudatuse eduks vajalik käitumise muutus ja omaksvõtt kiiresti ning etteantud eelarves. Elluviimise protsess tervikuna ei võtnud oluliselt rohkem aega.
Võtmeküsimus, mida endalt küsida mistahes muudatuse elluviimisel on, kui suur protsent muudatuse tulemustest sõltub töötajate omaksvõtu kiirusest ja lõplikust kasutamisest? Enamasti sellele küsimusele järgi mõeldes leiavad juhid, et tulemused sõltuvad inimfaktorist väga suurel määral. Kui see on nii, kas oled mõelnud, kui palju peaksid investeerima muudatuste omaksvõtu saavutamisele ja mis on selle hind, kui omaksvõtu määr jääb oluliselt väiksemaks?
Järgnev näide aitab nende küsimuste mõju illustreerida.
Kuidas vastaksid neile küsimustele oma organisatsiooni muudatuse kontekstis:
- Millist mõju soovid oma muudatusega saavutada? Mis see numbrites tähendaks?
- Kui suur protsent Sinu muudatuse tulemustest sõltub töötajate omaksvõtu kiirusest ja lõplikust kasutamisest?
- Millised on tagajärjed kui inimesed ei tule muudatusega soovitud määral kaasa?
- Milline on saamata jäänud tulu kui töötajate omaksvõtt on nt 50% väiksem?
