Change Partnersi konsultandid Ekke Sööt ja Liis Paemurru käisid Äripäeva raadios rääkimas muudatustest ja sellest, kui edukad on Eesti ettevõtted nende juhtimises. Head kuulamist ja kaasamõtlemist!
Avaldatud ka www.personaliuudised.ee portaalis.
Autorid: Ekke Sööt ja Liis Paemurru, Change Partners OÜ
Täna jääb Eesti organisatsioonide juhtide hinnangul ¾ muudatustega soovitud tulemus saavutamata. Et olla üleilmses tihenevas konkurentsis edukas ja saavutada seatud ambitsioonid, ei piisa ainult nutikatest lahendustest, vaid läheb vaja ka tasemel elluviimise suutlikkust.
Change Partners küsitles 2022. aasta sügisel enam kui 160 Eesti organisatsioonide juhti, et paremini mõista, milline on meie asutuste tänane kogemus muutuste juhtimisega. Järgnevalt toome sinuni ülevaate olulisematest trendidest, mis uuringust välja tulid ning võrdleme tulemusi üleilmse suurima samalaadse uuringuga (Prosci Best Practices in Change Management, 2020).
Täna jääb organisatsioonidel palju potentsiaali muudatustega realiseerimata. Ebaõnnestunud muudatustel on alati tagajärjed – projektid lähevad üle tähtaja, eesmärgid saavutatakse vaid osaliselt, inimesed lahkuvad ja iga järgmist muudatust on raskem teha.
Prosci üleilmne uuring mitmetuhande organisatsiooniga annab siinkohal lootust näidates, et tulemuslik muudatuste juhtimine suurendab kordades projektide edu. Väikeste edusammude sihipärane rakendamine võib tuua kaasa suure mõju projekti tulemustele.
Üleilmses uuringus toob muudatustest küllastumise välja koguni 73% juhtidest.
Küllastumisel on tagajärjed – projektid ei too oodatud tulemusi, inimesed lahkuvad, mõju klientidele jne. Kuidas sellega hakkama saada?
Prosci üleilmne uuring pakub juhtidele järgmised 3 soovitust küllastumisega paremaks hakkamasaamiseks:
Eesti juhtide hinnangul on täna kuuendikes organisatsioonidest struktureeritud lähenemine kasutusel regulaarselt. Samas enam kui pooled organisatsioonid (55%) kasutavad struktueeritud lähenemist harva või mitte üldse.
Miks see on oluline teema?
Struktureeritud lähenemine ning muutumisvõimekuse tõstmine organisatsioonis tervikuna on parim vasturelv tänasele keskkonnale, kus muudatustest küllastumine on kõrge. Me ei saa enamasti muuta seda kui palju muudatusi meid organisatsioonina mõjutavad, küll aga saame kohandada oma lähenemist neile ja suurendada võimekust paremini muutusi juhtida.
Võrreldes üleilmse Prosci uuringuga, oleme oma arvamuses positiivsemad – sealne nõnda arvajate hulk oli ainult 3%.
Prosci parimatest praktikatest lähtudes on juhil muudatustes täita 5 olulist rolli kogu muudatuse juurutamise vältel ning nende teadvustamine ja õige täitmine suurendab oluliselt töötajate poolset muudatuse omaksvõttu. Need on:
Pole mingi saladus, et Covid-19 üleilmse pandeemia algus tõi kaasa palju muutusi väliskeskkonnas, millest sõltuvalt toimusid kiired muudatused pea kõikides Eesti organisatsioonides. Kui küsisime, mida peavad organisatsioonid lähima kahe aasta jooksul muudatuste elluviimisel suurimateks väljakutseteks, toodi olulisima asjane välja kaks tegurit: muudatustest küllastumine & väliskeskkond.
Parim lahendus kiiresti muutuvas turuolukorras edukaks muudatuste elluviimiseks on üldine organisatsiooni muutumisvõimekuse tõstmine. Siin on uuringus osalejate TOP 3 tegurit, mis sellele enim kaasa aitaksid:
Ükski neist kolmest lahendusest pole pelgalt koolitus või ühekordne tegevus, vaid hõlmab laiemat tegevuste kogumit ja strateegilisemat vaadet muudatuste juhtimisele. Need on üleilmsele parimale kogemusele tuginedes väga õiged kolm asja, millele keskendumine toob suuremat tulemuslikkust.
Muudatuste juhtimise kvaliteedi tõstmine aitab organisatsioonidel saavutada suuremal määral soovitud tulemusi ja tänasel paljude paralleelsete muutuste ajastul on see hädavajalik. Hea uudis on see, et organisatsiooni muutumisvõimekust saab arendada ja juhid üle maailma näevad selleks võimalusi.
Change Partnersi asutaja ja Eesti Personalijuhtimise Ühing PARE üks asutajaliikmetest Mati Sööt käis PARE podcastis rääkimas lähemalt sellest, kust ja miks tuli toona otsus asutada personalijuhtide ühing ja milline oli inimeste juhtimise valdkond 30 aastat tagasi. Samuti selgitas Mati, millised on 2022. aasta suurimad personalijuhtimise väljakutsed ja jagas ka kolme soovitust juhtimiskvaliteedi arendamiseks.
Head kuulamist!
Hea meel on teada anda, et alustasime 2021. aastal koostööd Leadership Pipeline Instituudiga Taanis, mis võimaldab meil oma klientideni tuua ülemaailmset tunnustust leidnud Leadership Pipeline juhtimisraamistiku.
Kujutate ette ettevõtet, kus on finantsjuht, kuid puudub eelarveprotsess ja raamatupidamissüsteem? Sellistes tingimustes on finantsjuhil raske edu saavutada. Finantsprotsessid loovad selguse ja kindluse, rahaasjad on kontrolli all ja probleemidest on lihtne rääkida.
Vähem pööratakse tähelepanu sellele, et ka juhtimine ise on üks ettevõtte edukust tagavaid funktsioone ning vajab samuti sisemist süsteemi. Reeglina käsitletakse juhtimist üldiselt st. arutletakse, kas Rein on hea juht või mitte ning andmed sellise hinnangu andmiseks on puudulikud. Parimal juhul on olemas kord aastas kogutav üldistes terminites töötajate tagasiside. Samal põhjusel on ka juhtimiskoolituste kasutegur väike, reeglina alla 15%.
Leadership Pipeline ehk juhtimise rollitasandite käsitlus aitab luua ettevõttesisese juhtimissüsteemi, kus teadvustatakse iga juhtimistasandi poolt loodav väärtus ja sõnastatakse konkreetsed käitumuslikud ootused. See loob võimaluse konkreetsetel alustel juhte valida, tulemuslikkust suunata ja arendada. Rein võib olla hea meeskonnajuht, kuid ei soovi teha juhtide juhi tööd. Mihkel on suurepärane funktsioonijuht, kuid organisatsiooni juhiks arenemiseks peaks ta tööd tegema oma ühe või mitme oskusega. Ja keegi ei pea ennast seepärast halvasti tundma. Sest olemas on teadmine, millist väärtust iga juhtimistasand oma tööga loob ning mida on vaja arendada, et järgmisele tasandile liikuda.
Leadership Pipeline raamistik annab ühise keele ja ühise arusaamise, kuidas meil asjad käivad, mis on abiks nii probleemide lahendamisel, otsuste tegemisel kui võimaluste tõhusal kasutamisel üle organisatsiooni. Kogu väärtusahel hakkab tõhusamalt tööle. Ettevõtte juht saab tegeleda strateegiliste küsimustega ja erinevate huvigruppidega suhtlemisega, sest tema meeskonnas olevad juhid arendavad oma valdkondi, teevad omavahel tõhusat koostööd ja haldavad ära juba tehtud plaanide elluviimise. Ühtlasi on olemas ka ülevaade juhtide järelkasvust erinevatele tasanditele, sest juhtimisalast tööd ja selleks vajalikke oskuseid jälgitakse ja arendatakse regulaarselt.
Kui soovid rohkem infot, kuidas ettevõttesisest juhtimise tugisüsteemi luua ja juhte arendada, siis piilu siia või broneeri aeg tasuta konsultatsiooniks siin.
Change Partners alustab 2021 sügisel Eesti avaliku teenistuse tippjuhtidele (peamiselt peadirektorite asetäitjad) suunatud arenguprogrammi Maxwell läbiviimist. Selle missiooniks on toetada nutikamat riigivalitsemist ja saavutada riigi strateegiliste eesmärkide elluviimine läbi juhtimiskvaliteedi ja koostöö arendamise.
Tegemist on Eestis unikaalse individuaalsest arenguteest lähtuva programmiga, kus iga osaleja saab valida endale sobivad moodulid ja õpiampsud.
Programmi tellijaks on Riigi Tugiteenuste Keskus ja programmi läbiviimist rahastatakse Euroopa Sotsiaalfondist tegevuse “Inimressursi koolitus ja arendamine” raames.
Loe programmist lähemalt SIIT
Prosci üleilmse uuringu järgi leiab ¾ juhtidest, et nende organisatsioon on jõudnud muudatustest küllastumise äärele. Pelgalt juhtide ettevalmistamisest ja koolitamisest jääb väheks, et selle olukorraga toime tulla. Vaja läheb uutmoodi strateegilist lähenemist organisatsiooni muutumisvõime arendamisele.
Change Partnersi konsultant Ekke Sööt osales maikuus Prosci selleteemalises töötoas USA-s ja veendus, et juhtivad organisatsioonid üle maailma liiguvad projektipõhisest muudatuste juhtimisest selle omaksvõtmiseni asutuses tervikuna, et luua muudatuste juhtimise võimekust üle kogu organisatsiooni. Prosci nimetab seda protsessi Enterprise Change Management (ECM). Metoodikast, mis paigutab organisatsiooni muutumisvõime arendamise strateegia keskmesse, on suur kasu.
Allpool kirjeldame 11 organisatsioonilise võimekuse elementi, mida ECM metoodika võimaldab arendada. Kasuta seda loetelu, et ette kujutada, milline võiks olla teie organisatsioon, kui selles teadlikult arendada muudatuste juhtimise võimekust.
1. Muudatusega seotud ootused on teadvustatud ja ületatud
Suudame oma organisatsioonis tehtavate muudatustega regulaarselt saavutada projektile seatud eesmärgid. Samuti täidame pidevalt kõigi huvirühmade, klientide ja aktsionäride ootusi.
2. Oleme võimelised juhtima muudatusi oma organisatsioonis
Teame, et organisatsioonid seisavad silmitsi muudatuste küllastusega, muutustüdimusega. Kuid, ECM juurutamisega on meie organisatsioonil suurem võimekus muudatusi ellu viia ja vähendada sinna juurde käivat segadust.
3. Oleme muudatustele avatud
Meie meeskonnad vastupidiselt hirmule pigem ootavad muudatusi, on sellest elevil ning sellesse kaasatud. Selline uuele aldisolek ning muudatusvalmidus iseloomustab meie organisatsiooni tervikuna ja samuti kõiki meie töötajaid.
4. Muutused on osa meie tööst
Meie organisatsiooni töötajad on omaks võtnud oma rolli muudatuse juhtimises. Nad näevad, et „muudatuse juhtimine“ on osa nende igapäevatööst ning neil on olemas oskused ja teadmised, kuidas olla hea muudatuste juht. Lisaks on paigas mõõdikud, et hinnata kui hästi iga töötaja oma rolliga hakkama saab.
5. Meil on ühine keel muudatustest rääkimiseks
Üle kogu organisatsiooni kasutavad töötajad muudatustest kõnelemiseks ühist sõnavara. See on osa organisatsioonikultuurist.
6. Meil on olemas muudatuste juhtimise standardmetoodika
Oleme organisatsioonina kasutusele võtnud ühtse muudatuste juhtimise metoodika, koos vajalike tööriistadega, mis toetavad selle metoodika järjekindlat rakendamist. Seda kasutatakse kõigis meie muudatusprojektides.
7. Oleme eraldanud muudatuste juhtimisele vajaliku eelarve
Igale projektile on ette nähtud vajalikud muudatuste juhtimise ressursid ja eelarve.
8. Muudatuste juhtimine rakendub kohe projekti alguses
Teostame igale projektile mõju analüüsi ning hindame projekti inimestega seotud riske. Püüame rakendada muudatuste juhtimise tegevusi iga projekti algfaasis.
9. Integreerime muudatuste juhtimise, projektijuhtimise ning protsessiparenduse
Ühildame muudatuste juhtimise tegevused projektijuhtimise tegevustega ning muudatuste juhtimine on lülitatud sisse ka meie protsesside parendussüsteemidesse – pidev täiendamine, strateegiline planeerimine ja Lean Six Sigma.
10. Arvutame oma organisatsiooni jalajälje muudatuste juhtimisest tulenevalt
Individuaalsel tasandil tähendab see töörolle ja karjäärivõimalusi. Organisatsiooni tasandil võib selles sisalduda muudatuste juhtimise osakond, praktikute kogukond või võrgustik.
11. Mõõdame muudatuste juhtimise mõju
Meil on olemas mõõdikud, millega hinnata omaksvõttu ning kasutuse ulatust, me mõõdame neid näitajaid nii projekti ajal kui ka pärast. Keskendume kasu näitamisele, mis saadakse muudatuste inimestega seotud poole juhtimisest.
Mida see Sulle annab?
Kuna muudatuste tempo, hulk ja tähtsus järjest kasvavad, on muudatuste juhtimise suutlikkuse loomine organisatsioonide jaoks tulevikus üks olulisemaid põhipädevusi. Kuid selle võimekuse loomine vajab rohkemat, kui lihtsalt „tahame“ – see nõuab struktureeritud ja teadvustatud lähenemist. Need 11 elementi ning tulevikku vaatamise harjutus on kriitilise tähtsusega organisatsiooni edukamaks muutumise teekonnal.
Tutvu uue Wiley uuringuga, mis toob esile väljakutsed, millega meeskonnad praegusel ajal silmitsi seisavad ja kuidas The Five Behaviors® tööriist võib olla lahenduseks tulemusliku ja edukalt koostoimiva meeskonna ülesehitamiseks.
State of Teams toob suurepäraselt esile efektiivse meeskonnatöö hädavajalikkuse tänapäevasel töömaastikul. Uuring hõlmab Wiley poolt viimase kahe kuu jooksul läbi viidud küsitlust meeskondade dünaamilisuse kohta nüüdisaegsetel töökohtadel, tuginedes enam kui 20 000 töötaja vastustele.
Muudatused on mistahes organisatsiooni argipäevase elu osa – iga uus visioon, strateegia, äriplaan, projekt, IT-süsteem ja protsess on oma olemuselt muudatus. 10 aastat tagasi tähendas muudatuste juhtimine vaid mõningase informatsiooni jagamist töötajatele ja heal juhul koolitust vahetult enne muudatust ennast. Praegune majanduslik kliima, tehnoloogia pöörane areng ja ettevõtete globaliseerumine nõuavad organisatsioonidelt aga üha kiiremat muutumist ja muudatuste juhtimisest on välja kasvanud täiesti eraldi juhtimisvaldkond.
2018. a. algul konsultatsioonifirma Change Partners poolt läbi viidud muudatuste juhtimise uuring enam kui 100 Eesti organisatsiooniga tuvastas, et meie juhid saavutavad soovitud tulemusi kõigest 25% projektidega ning vaid 1/5 algatustest õnnestub ellu viia plaanitud eelarve või ajaraami piires.
Graafik 1. Kui tulemuslikud on olnud teie organisatsioonis viimased muudatused ehk mil määral olete saavutanud muudatustega planeeritud eesmärke?
Uuringust võib järeldada, et täna jääb rakendamata suur hulk potentsiaali, milleks organisatsioonidel võiks võimekus olla. Ühtlasi väheneb saavutamata tulemuste näol ka soovitud tulu ettevõetud projektidest.
Et midagi muuta, tuleb kõigepealt paremini mõista, miks muudatused ebaõnnestuvad. Palusime uuringus osalenutel nimetada põhilisi takistajaid edukate muudatuste tegemisel. Kahe enim mainitud tegurina tõid juhid välja ebapiisava kommunikatsiooni ning muudatuste puuduliku kinnistumise ja vähese töötajatepoolse omaksvõtu (vt graafik 2).
Need tegurid on eelkõige seotud suhtlemise kvaliteediga muudatuste käigus. Sellega, kuidas vahetatakse infot ja võimaldatakse inimestel individuaalsel moel muudatus omaks võtta. Muuta saavad inimesed ju esmajärjekorras oma suhtumist, hoiakuid ja käitumist. Kui need ei muutu, siis ei õnnestu muuta ka organisatsiooni kui tervikut. Järelikult tuleks sellele aspektile muudatuste käigus märksa rohkem tähelepanu pöörata. Takistustena mainiti veel ressursside ja vahendite puudumist, töötajate ja keskastmejuhtide vastuseisu ning tippjuhtide vähest kaasatust.
Graafik 2. Mis on olnud kõige suuremad takistused soovitud tulemuste saavutamisel või eelarves ja graafikus püsimisel?
Kui otsida muudatuste ebaõnnestumise põhjuseid aga veidi sügavamalt, siis uuring tõi välja ka asjaolu, et üle 80% uuringus osalenud organisatsioonidest puudub ühtne, kokkulepitud lähenemine muudatuste juhtimisele või kasutatakse terviklikku lähenemisviisi vaid üksikutes projektides. Seega paljudes Eesti organisatsioonides pole süsteemset viisi muudatuste teostamiseks ja on selge vajadus tervikliku muudatuste juhtimise metoodika kasutuselevõtu järele.
Mida selle tervikliku all silmas peetakse? Kõigil tasanditel teadvustatud, jagatud ja ühiseid töövahendeid ning protsessi, mida muudatuste kavandamisel ja rakendamisel läbivalt kasutatakse. Üha rohkem organisatsioone maailmas on täna sellel suunal tegemas pingutusi, et juurutada ühtset ja terviklikku lähenemist muudatustele. Kel see õnnestub, on suurem tõenäosus saavutada soovitud tulemusi.
Teisena näitas uuring ka seda, et tuleb oluliselt suurendada juhtide ettevalmistust muudatusprotsessi efektiivistamiseks ja edukaks juurutamiseks. Vaid 17% uuringus osalenud juhtidest peab tänast juhtide ettevalmistustaset nende ees seisvate muudatuste teostamiseks küllaldaseks. Millest see räägib – kas võib olla, et viis, kuidas oleme juhte seni ettevalmistanud, on osaliselt aegunud või ei tee me seda piisavalt või on muudatused läinud olemuselt palju keerukamaks ja vajame uutmoodi lähenemist?
Ja tõesti. Tänast päeva iseloomustab järjest enam muudatustest küllastumine, mis seab muudatuste juhtimisele üha suuremaid nõudmisi ning ka lisatingimusi. Kuidas tõsta nii individuaalset kui organisatsioonilist muutumissuutlikkust, paremini toime tulla vastupanu ja takistustega ning erinevate muutuste kuhjumisel tekkiva kumulatiivse efektiga? Need on vaid mõned näited küsimustest, mis on tänasteks väljakutseteks muudatuste juhtimise eest vastutavate inimeste jaoks.
Kokkuvõttes võib tõdeda, et muudatuste juhtimisest on saanud organisatsiooni põhikompetents, mis annab selge konkurentsieelise. Projektides, kus rakendatakse efektiivselt muudatuste juhtimise metoodikat, on kuni 6 korda suurem tõenäosus saavutada edu!
Organisatsioonid ise ei muutu, vaid inimesed saavad muuta organisatsiooni. Kuna iga inimese muutumine on personaalne, siis tuleb muudatusi juhtida individuaalsel tasandil. Kui inimesed ei võta vastu ega omanda uusi harjumusi ja oskusi, on muudatus määratud ebaõnnestumisele. Siin on see koht, kus teadlik muudatuste juhtimine saab aidata.
Juhtimisblogi looja Veiko Valkiainen vestles Change Partnersi rajaja ja konsultandi Mati Söödiga muudatustest ja sellest, kuidas kogu asja tuumaks on organisatsioonikultuur.
“Kui me räägime muutustest organisatsioonis, siis ega asjad ju ei muutu, muutuda saavad ja muuta saavad ennast ikkagi inimesed. Muutuda saavad inimestele omased käitumised ja tegutsemisviisid, mille tulemusena pikas perspektiivis võib ümber kujuneda ka kogu organisatsioonikultuur, s.o. harjumused ja tavad, kuidas ettevõttes asju tehakse. Päeva lõpuks ongi kõige olulisem ettevõtte kultuur, mis võib meid oma tegemistes, kas siis toetada või hoopis meile vastu töötada. Küsimus siis ongi, kuidas üles ehitada organisatsiooni visiooni ja missiooni toetav kultuur ning soodustada selliseid elemente kultuuris, mis aitavad meil edasi liikuda; ja teisalt, kuidas sünergiat vähendavaid tegureid kultuurist ära kaotada või nende vastu võidelda. Need teemad on vaja kõigepealt üldse teadvusse tõsta ja tegelemiseks lauale panna.”
“Me teame, et tänapäeval enamik ettevõtteid tegutseb teadvustamata kultuuris. See ei ole reeglina valdkond, mille osas igapäevaselt teadlikult tegutsetakse. Jah, räägitakse strateegiatest, eesmärkidest ja tegevuskavadest, kuid olulisi baaskultuurilisi tegureid ja keskkondlikke tingimusi, mis nende asjade elluviimiseks on vajalikud, ei võeta reeglina teadlikult fookusesse. Kultuur aga annabki strateegia ja eesmärkide elluviimise seisukohalt, piltlikult rääkides, kas rohelise või punase tule – kas meil on võimekust seda kõike teostada või mitte. Tahan siinkohal rõhutada, et teadlik organisatsioonikultuuriga tegelemine on pikas perspektiivis organisatsiooni kõige toetavam tegevus, millega üks juht võib tegeleda. Seda võib ka nimetada organisatsiooni või ka oma meeskonna ja inimeste potentsiaali avamiseks. Ja nii huvitav kui see ka ei ole, siis juht, kes suudab toetada oma meeskonna maksimaalse potentsiaali rakendamist, avab seeläbi ka tegelikult iseenda potentsiaali juhina. See on protsess, mille käigus juht kasvab ise koos oma meeskonnaga.”
– Mati Sööt
Juttu jätkus kauemaks ning kuulata saab seda siit.
Change Partners ühendab oma jõud 7 Euroopa Prosci partneriga The Change Competency Builders võrgustiku moodustamiseks.
Kiirendame muutuste elluviimist läbi nende 3 inimestega seotud teguri juhtimise:
Lisateavet CCB.network’i kohta leiate meie veebisaidilt.