DiSC-i kasutamine muudatuste juhtimises

 

Organisatsioonid on pidevas muutumises. Olgu see siis uue strateegia välja töötamine või turutrendidele reageerimine, muudatused on oluline osa organisatsiooni pikaajalisest edust.

Kuid ikkagi reageerivad inimesed muudatustele väga erinevalt. Kas oled kunagi mõelnud, miks? Millised on muudatuste juhtimise strateegiad nende olukordade lahendamiseks? Üheks põhjuseks, miks muudatused ebaõnnestuvad, on see, kui juhid ei arvesta muudatustest johtuvaid inimestega seotud aspekte.

Ühes mahukaimas muudatuste juhtimise uuringus vaadeldi 10 aasta jooksul rohkem kui 100 organisatsiooni ning Harvardi ärikooli professor John Kotter leidis, et ligikaudu 70% muudatustest ebaõnnestub. Nii suured kui ka väiksed muudatused ebaõnnestusid, kuna ei suudetud tekitada inimestes vajalikku pühendumist. Siinkohal võib DiSC® osutuda hindamatuks abimeheks.

DiSC mudel koos Prosci® muudatuste juhtimise tööriistadega muudab inimeste juhtimise oluliselt lihtsamaks ning tõhusamaks.

DiSC mudel on üles ehitatud kahele käitumuslikule dimensioonile, millest moodustub 4 põhiprofiili. Iga profiil ehk käitumisstiil kirjeldab eelistatud keskkonda, kommunikatsioonistiili ja tööalaseid suhteid. Profiilid viitavad ka suurimatele hirmudele, motivaatoritele, stressi allikatele ja suhtumisele muudatustesse.

Ilma täpsemalt läbi mõtlemata, kuidas erinevaid isiksusi oma meeskonnas juhtida, võib muudatus osutuda inimeste jaoks väga keerukaks ning selle läbiviimine nõuda juhtidelt suurt pingutust.

Üks kõige ebameeldivamaid asju juhi jaoks on töötajate vastupanu muudatustele. “Miks nad lihtsalt ei võiks sellega kaasa tulla ja teha, mis on vajalik, et muudatus õnnestuks?” Aga see oleks liiga lihtne…

 

Teiste isiksuste mõistmise olulisus

Muudatuse ajal on sinu ja teiste emotsionaalne intelligentsus kriitilise tähtsusega, et:

  • hoida töötajad kaasatuna ja produktiivsena
  • vähendada vastupanu, stressi ja konflikte
  • säilitada kliendile vajalike teenuste kvaliteet

DiSC profiili saab suurepäraselt kasutada selleks, et hinnata inimeste võtmekompetentse muudatustega seoses. Kõik töötajad ei võta muudatusi vastu samasuguse entusiasmiga. Osad pelgavad muudatusi, teised aga eitavad küüniliselt, et muudatus üldse kunagi võiks õnnestuda.

Mõistes, millise DiSC-stiiliga inimesi meil organisatsioonis kõige enam leidub, on võimalik ette aimata, kas nad mõjutavad muudatuse protsessi positiivselt või negatiivselt. Neid aspekte ignoreerides suurendate muudatuse ebaõnnestumise tõenäosust.

Muudatust planeerides mõelge oma inimeste peale ja sellele, kuidas nad muudatusele reageerivad. Pea meeles kõnekäändu “Me armastame muutusi niikaua, kuni me ise ei pea muutuma”. See pilt ütleb rohkem kui tuhat sõna.

DiSC aitab aru saada iga inimese muudatustega haakuvatest motivaatoritest, piirangutest ja väljakutsetest. Tea täpselt, mida võid oodata igalt töötajalt, kes on muudatusega seotud. Ning arvesta sellega.

Muudatuste juhtimine kõrge D’ga inimestega

 

Kõrge D’ga inimesed teevad kiireid otsuseid, tulevad muudatusega kiiresti kaasa ning on rõõmsad, et saavad seatud eesmärgi poole püüelda. Nad on julged ja võtavad riske. Nad võivad olla innovaatorid, kes armastavad uusi ideid. Pealtnäha on nad tõesti suurepärased uuenduste algatajad ning see annab muudatusele vajaliku hoo, kuid mõnikord ei oota nad enne tegutsemist ära kõiki vajalikke detaile. Kõrge D’ga inimestel on raske taluda vestlusi, mis on vajalikud täpsema plaani välja töötamiseks. See võib negatiivselt mõjutada meeskonna võimet saavutada eesmärke. On oluline anda neile ülesanne, millega nad saavad viivitamatult alustada, mis on osa suuremast plaanist ja mis võimaldab neil kohe muudatusprotsessi alguses kogeda eduelamust.

 

Mida D stiil vajab muudatuse ajal?

Progress: võimalust saavutada tulemusi kiiresti ja tõhusalt

Kontroll: omada võimu otsuste üle, mis neid ja nende edu mõjutab

Põhjendus: teadmist, miks ja kuidas muudatust tehakse

 

Muudatuste juhtimine kõrge i’ga inimestega

 

Kõrge i’ga inimesed satuvad tavaliselt muudatusplaanidest vaimustusse ja tahavad selle üle rääkida. Nad näitavad üles suurt entusiasmi ning on muudatuse varajased omaksvõtjad. I stiil jagab avatult oma ideid ning nendega on lõbus koos töötada. Nende väljakutse peitub elluviimise faasis, et nad ei satuks vaimustusse juba mõnest järgmisest uuest ideest. Nad on ka suurepärased muudatuste eestkõnelejad. Kasuta kõrge i’ga inimesi, et inspireerida teisi meeskonnaliikmeid, kes võivad muudatusega kohanemiseks vajada rohkem aega.

 

Mida i stiil vajab muudatuse ajal?

Põnevus: võimalust saada osa uutest põnevatest väljavaadetest, mis muudatusest tulenevad

Ärakuulamine: teadmist, et tema muudatusega seonduvad arvamused ja tunded kuulatakse tähelepanelikult ära

Suhted: talle oluliste inimestega heade suhete hoidmist

 

Muudatuste juhtimine kõrge S’ga inimestega

 

Esmapilgul võib tunduda, et kõrge S’ga inimestel on keeruline muutustega hakkama saada, kuna neile põhimõtteliselt ei meeldi muudatused. Neile meeldib status quo, mis on etteaimatav ja rahulik. “Mis pole katki, seda pole mõtet parandama hakata”. On oluline kaasata nad muudatusprotsessi võimalikult vara, et neil oleks aega uue ideega harjuda. Ehkki esialgu võivad nad olla masendavalt aeglased omaksvõtjad, võib sellest rühmast saada muudatuse suurim toetajaskond, kui neile antakse aega toimuva mõistmiseks ja nad tunnevad, et neid on muudatusprotsessi kaasatud.

 

Mida S stiil vajab muudatuse ajal?

Kindlustunne: teadmist, et asjad on kontrolli all ja et kõik saab korda

Harmoonia: vabadust pingetest, konfliktidest ja pidevast stressist

Suund: teadmist, kuhu suundutakse ja mida täpselt neilt oodatakse

 

Muudatuste juhtimine kõrge C’ga inimestega

 

Kõrge C’ga inimestel on suurepärased analüüsivõimed, nad on väga head detailide tundmisel ning on oma töös ettevaatlikud ja süsteemsed. Nad leiavad üles vead ning raporteerivad ausalt kogu meeskonna tulemustest. Selle stiili väljakutse seisneb selles, et nad vajavad kõiki detaile pikalt ette ning nende küsimused ja tagasiside võib esmalt tunduda negatiivne justkui nad oleks muudatusele vastu. On oluline õppida neid omadusi meeskonna heaks ära kasutama, näiteks paluma nad appi detailse plaani koostamisel. See rühm võib vajada julgustust suurema eesmärgi poole liikumiseks, kuid nad on hindamatu ressurss meeskonna edu saavutamisel.

 

Mida C stiil vajab muudatuse ajal?

Kompetents: teadmist, et nad saavad oma tööga hästi hakkama ning suudavad säilitada usaldusväärsust

Mõistmine: muudatuste tagajärgede mõistmist ja oma kompetentsuse alalhoidmist

Stabiilsus: võimalust hoida asjad prognoositavatena ja hoiduda kaosest

 

Kas need on üldistused? Jah. Ja iga inimene, iga organisatsioon on unikaalne. Ent mida paremini juhid käitumisstiile mõistavad, seda rohkem suudavad nad iga inimese tugevusi panna meeskonna heaks tööle, et muudatus tegelikult ka õnnestuks.

Mitmesuunaline kommunikatsioon on tänases päevas ilmselgelt muudatusprojektide peamine edu võti. Juhid ei suuda tõhusalt muudatusi juhtida ja kommunikeerida mõistmata oma töötajate isiksusi ja seda, mis neid tegelikult motiveerib. DiSC koos ADKAR® mudeliga on võimekad tööriistad, mis annavad juhtidele selge raamistiku, kuidas aidata inimestel muudatused kiiremini ja oma isiksusele sobival moel omaks võtta. Muudatuse edukas omaksvõtmine tähendab alati inimeste esikohale seadmist.

 

MIS ON SINU DiSC PROFIIL?

Võta meiega ühendust info@changepartners.ee ja saa oma isiklik DiSC profiil.

 

Viited:

https://ipbpartners.eu/mis-on-disc/

https://www.assuredstrategy.com/change-management/

https://www.linkedin.com/pulse/disc-profile-3-ways-align-people-change-process-joanne-flynn/

 

Change Partners OÜ

Woldemar Mayeri Ärimaja
Paldiski mnt 29, B-korpus, 6. korrus
Tallinn, Eesti 10612

Kontakt

Field is required!
Field is required!
Field is required!

Sul on käsil oluline muudatus?

Tee lühiaudit, et vaadata kuidas sinu organisatsiooni muudatus vastab üleilmsest uuringust välja tulnud 5-le edutegurile.

Muudatuse juhtimise lühiaudit põhineb 5 peamisel eduteguril, mis tulid esile üleilmses Prosci muudatuste juhtimise parima praktika uuringus.

Et teada saada, kuidas teie kavandataval või käimasoleval muudatusprojektil läheb võrdluses üleilmse parima praktikaga, palume hinnata seda allolevate faktorite osas 5-palli skaalal:

1: üldse ei nõustu; 2: ei nõustu; 3: nii ja naa; 4: nõustun; 5: nõustun täielikult.

1. Muudatusel on tippjuhist sponsor*, kes osaleb aktiivselt, kommunikeerib selgelt visiooni ja toetab töötajaid muudatuse vältel.
1 2 3 4 5

*Sponsor tähendab projekti tippjuhist muudatuse omanikku, algatajat, eestvedajat, kes tagab projektile vajaliku prioriteetsuse, toetuse ja ressursid.

2. Muudatuse juhtimiseks kasutatakse struktureeritud lähenemisviisi (nt ADKAR või Agile) ja on loodud ühtne plaan.
1 2 3 4 5
3. Muudatuse jaoks on loodud kommunikatsiooniplaan, muudatusvajadust ja kasusid töötajatele on selgelt kommunikeeritud, toimib kahesuunaline ja regulaarne suhtlus.
1 2 3 4 5
4. Muudatuse juhtimiseks on olemas piisavad ressursid kavandamisest elluviimiseni (aeg, õige ettevalmistusega inimesed, raha).
1 2 3 4 5
5. Muudatusest mõjutatud sihtgruppe on kaasatud, koolitatud ja on loodud mõõdikud muudatuse omaksvõtu saavutamiseks.
1 2 3 4 5

Saite 0 punkti 25-st võimalikust.

Millised on teie edasised võimalused muudatusvalmiduse suurendamiseks, saab huvi korral lähemalt teada meie konsultandilt.

Registreeri huvi 30 minutiseks tasuta konsultatsiooniks.

Jäta allolevasse lahtrisse oma e-mail ja lepime peatselt sobiva aja.

Täname! Võtame peatselt teiega ühendust.