Organisatsioonid on pidevas muutumises. Olgu see siis uue strateegia välja töötamine või turutrendidele reageerimine, muudatused on oluline osa organisatsiooni pikaajalisest edust.

Kuid ikkagi reageerivad inimesed muudatustele väga erinevalt. Kas oled kunagi mõelnud, miks? Millised on muudatuste juhtimise strateegiad nende olukordade lahendamiseks? Üheks põhjuseks, miks muudatused ebaõnnestuvad, on see, kui juhid ei arvesta muudatustest johtuvaid inimestega seotud aspekte.

Ühes mahukaimas muudatuste juhtimise uuringus vaadeldi 10 aasta jooksul rohkem kui 100 organisatsiooni ning Harvardi ärikooli professor John Kotter leidis, et ligikaudu 70% muudatustest ebaõnnestub. Nii suured kui ka väiksed muudatused ebaõnnestusid, kuna ei suudetud tekitada inimestes vajalikku pühendumist. Siinkohal võib DiSC® osutuda hindamatuks abimeheks.

DiSC mudel koos Prosci® muudatuste juhtimise tööriistadega muudab inimeste juhtimise oluliselt lihtsamaks ning tõhusamaks.

DiSC mudel on üles ehitatud kahele käitumuslikule dimensioonile, millest moodustub 4 põhiprofiili. Iga profiil ehk käitumisstiil kirjeldab eelistatud keskkonda, kommunikatsioonistiili ja tööalaseid suhteid. Profiilid viitavad ka suurimatele hirmudele, motivaatoritele, stressi allikatele ja suhtumisele muudatustesse.

Ilma täpsemalt läbi mõtlemata, kuidas erinevaid isiksusi oma meeskonnas juhtida, võib muudatus osutuda inimeste jaoks väga keerukaks ning selle läbiviimine nõuda juhtidelt suurt pingutust.

Üks kõige ebameeldivamaid asju juhi jaoks on töötajate vastupanu muudatustele. “Miks nad lihtsalt ei võiks sellega kaasa tulla ja teha, mis on vajalik, et muudatus õnnestuks?” Aga see oleks liiga lihtne…

Teiste isiksuste mõistmise olulisus

Muudatuse ajal on sinu ja teiste emotsionaalne intelligentsus kriitilise tähtsusega, et:

• hoida töötajad kaasatuna ja produktiivsena
• vähendada vastupanu, stressi ja konflikte
• säilitada kliendile vajalike teenuste kvaliteet

DiSC profiili saab suurepäraselt kasutada selleks, et hinnata inimeste võtmekompetentse muudatustega seoses. Kõik töötajad ei võta muudatusi vastu samasuguse entusiasmiga. Osad pelgavad muudatusi, teised aga eitavad küüniliselt, et muudatus üldse kunagi võiks õnnestuda.

Mõistes, millise DiSC-stiiliga inimesi meil organisatsioonis kõige enam leidub, on võimalik ette aimata, kas nad mõjutavad muudatuse protsessi positiivselt või negatiivselt. Neid aspekte ignoreerides suurendate muudatuse ebaõnnestumise tõenäosust.

Muudatust planeerides mõelge oma inimeste peale ja sellele, kuidas nad muudatusele reageerivad. Pea meeles kõnekäändu “Me armastame muutusi niikaua, kuni me ise ei pea muutuma”. See pilt ütleb rohkem kui tuhat sõna.

DiSC aitab aru saada iga inimese muudatustega haakuvatest motivaatoritest, piirangutest ja väljakutsetest. Tea täpselt, mida võid oodata igalt töötajalt, kes on muudatusega seotud. Ning arvesta sellega.

Muudatuste juhtimine kõrge D’ga inimestega

Kõrge D’ga inimesed teevad kiireid otsuseid, tulevad muudatusega kiiresti kaasa ning on rõõmsad, et saavad seatud eesmärgi poole püüelda. Nad on julged ja võtavad riske. Nad võivad olla innovaatorid, kes armastavad uusi ideid. Pealtnäha on nad tõesti suurepärased uuenduste algatajad ning see annab muudatusele vajaliku hoo, kuid mõnikord ei oota nad enne tegutsemist ära kõiki vajalikke detaile. Kõrge D’ga inimestel on raske taluda vestlusi, mis on vajalikud täpsema plaani välja töötamiseks. See võib negatiivselt mõjutada meeskonna võimet saavutada eesmärke. On oluline anda neile ülesanne, millega nad saavad viivitamatult alustada, mis on osa suuremast plaanist ja mis võimaldab neil kohe muudatusprotsessi alguses kogeda eduelamust.

Mida D stiil vajab muudatuse ajal?

Progress: võimalust saavutada tulemusi kiiresti ja tõhusalt

Kontroll: omada võimu otsuste üle, mis neid ja nende edu mõjutab

Põhjendus: teadmist, miks ja kuidas muudatust tehakse

Muudatuste juhtimine kõrge i’ga inimestega

Kõrge i’ga inimesed satuvad tavaliselt muudatusplaanidest vaimustusse ja tahavad selle üle rääkida. Nad näitavad üles suurt entusiasmi ning on muudatuse varajased omaksvõtjad. I stiil jagab avatult oma ideid ning nendega on lõbus koos töötada. Nende väljakutse peitub elluviimise faasis, et nad ei satuks vaimustusse juba mõnest järgmisest uuest ideest. Nad on ka suurepärased muudatuste eestkõnelejad. Kasuta kõrge i’ga inimesi, et inspireerida teisi meeskonnaliikmeid, kes võivad muudatusega kohanemiseks vajada rohkem aega.

Mida i stiil vajab muudatuse ajal?

Põnevus: võimalust saada osa uutest põnevatest väljavaadetest, mis muudatusest tulenevad

Ärakuulamine: teadmist, et tema muudatusega seonduvad arvamused ja tunded kuulatakse tähelepanelikult ära

Suhted: talle oluliste inimestega heade suhete hoidmist

Muudatuste juhtimine kõrge S’ga inimestega

Esmapilgul võib tunduda, et kõrge S’ga inimestel on keeruline muutustega hakkama saada, kuna neile põhimõtteliselt ei meeldi muudatused. Neile meeldib status quo, mis on etteaimatav ja rahulik. “Mis pole katki, seda pole mõtet parandama hakata”. On oluline kaasata nad muudatusprotsessi võimalikult vara, et neil oleks aega uue ideega harjuda. Ehkki esialgu võivad nad olla masendavalt aeglased omaksvõtjad, võib sellest rühmast saada muudatuse suurim toetajaskond, kui neile antakse aega toimuva mõistmiseks ja nad tunnevad, et neid on muudatusprotsessi kaasatud.

Mida S stiil vajab muudatuse ajal?

Kindlustunne: teadmist, et asjad on kontrolli all ja et kõik saab korda

Harmoonia: vabadust pingetest, konfliktidest ja pidevast stressist

Suund: teadmist, kuhu suundutakse ja mida täpselt neilt oodatakse

Muudatuste juhtimine kõrge C’ga inimestega

Kõrge C’ga inimestel on suurepärased analüüsivõimed, nad on väga head detailide tundmisel ning on oma töös ettevaatlikud ja süsteemsed. Nad leiavad üles vead ning raporteerivad ausalt kogu meeskonna tulemustest. Selle stiili väljakutse seisneb selles, et nad vajavad kõiki detaile pikalt ette ning nende küsimused ja tagasiside võib esmalt tunduda negatiivne justkui nad oleks muudatusele vastu. On oluline õppida neid omadusi meeskonna heaks ära kasutama, näiteks paluma nad appi detailse plaani koostamisel. See rühm võib vajada julgustust suurema eesmärgi poole liikumiseks, kuid nad on hindamatu ressurss meeskonna edu saavutamisel.

Mida C stiil vajab muudatuse ajal?

Kompetents: teadmist, et nad saavad oma tööga hästi hakkama ning suudavad säilitada usaldusväärsust

Mõistmine: muudatuste tagajärgede mõistmist ja oma kompetentsuse alalhoidmist

Stabiilsus: võimalust hoida asjad prognoositavatena ja hoiduda kaosest

Kas need on üldistused? Jah. Ja iga inimene, iga organisatsioon on unikaalne. Ent mida paremini juhid käitumisstiile mõistavad, seda rohkem suudavad nad iga inimese tugevusi panna meeskonna heaks tööle, et muudatus tegelikult ka õnnestuks.

Mitmesuunaline kommunikatsioon on tänases päevas ilmselgelt muudatusprojektide peamine edu võti. Juhid ei suuda tõhusalt muudatusi juhtida ja kommunikeerida mõistmata oma töötajate isiksusi ja seda, mis neid tegelikult motiveerib. DiSC koos ADKAR® mudeliga on võimekad tööriistad, mis annavad juhtidele selge raamistiku, kuidas aidata inimestel muudatused kiiremini ja oma isiksusele sobival moel omaks võtta. Muudatuse edukas omaksvõtmine tähendab alati inimeste esikohale seadmist.

MIS ON SINU DiSC PROFIIL?

Võta meiega ühendust info@changepartners.ee ja saa oma isiklik DiSC profiil.

Viited:

https://ipbpartners.eu/disc/

https://www.assuredstrategy.com/change-management/

https://www.linkedin.com/pulse/disc-profile-3-ways-align-people-change-process-joanne-flynn/

https://discprofiles.eu

DiSC-i tööriist on suurepärane abimees meeskonna arendamisel, suhtluse parandamisel ja tõhusa koostöö edendamisel. Kuid selleks, et DiSC tõeliselt mõjuks ja toetaks igapäevast tööd, on oluline seda regulaarselt ja teadlikult rakendada. Siin on viis praktilist nõuannet, kuidas hoida DiSC oma organisatsioonis elus ja aidata kaasa selle pikaajalisele mõjule.

1. Kasuta DiSC® stiili igapäevases suhtluses

Lisa oma DiSC® stiil oma e-posti allkirja. See on kiire ja lihtne samm, mis tuletab teistele meelde sinu suhtlemisstiili ja soodustab efektiivsemat koostööd. Näiteks võid kirjutada: „Minu DiSC stiil: D (Domineeriv). Parim viis minuga suhtlemiseks on otsekohesus ja selgus.“

2. Jaga oma DiSC® stiili töökoha juures

Täida Everything DiSC stiilijuhend ja riputa see üles oma töölaua juurde või jaga seda oma tiimiga. Nii saavad kolleegid paremini mõista üksteise eelistusi ja vajadusi, aidates kaasa sujuvama koostöö saavutamisele.

3. Kasutage võrdlusraporteid

Koosta tasuta võrdlusraporteid oma kolleegidega. Need raportid näitavad, kuidas teie DiSC® stiilid omavahel haakuvad ja millised strateegiad võiksid parandada omavahelist suhtlust ja mõistmist. Kõigil, kes täidavad ära Everything DiSC profiili, on juurdepääs tasuta veebikeskkonda – MyEverythingDiSC.com, mis aitab klassiruumis õpitut reaalse eluga siduda.

4. Kaasake DiSC® regulaarsetesse tiimikoosolekutesse

Lisage iga paari kuu tagant meeskonna koosolekutele mõni DiSC®-iga seotud arutelu või tegevus. Näiteks võiksite läbi viia väikese töötoa, kus arutlete, kuidas DiSC® on mõjutanud teie tiimi koostööd ja milliseid muudatusi võiks veel rakendada.

Teine võimalus on korraldada DiSC®-iga seotud grupiharjutusi. Planeerige järgmine tiimiüritus nii, et see hõlmaks mõnda DiSC® harjutust. Näiteks mängige rollimängu, kus kehastate erinevaid DiSC® stiile, et kogeda, kuidas kolleegid mõtlevad ja reageerivad erinevates olukordades. See on suurepärane võimalus arendada empaatiat ja parandada meeskonnatööd.

5. Tellige DiSC jätkukoolitus

DiSC-ist veelgi suurema kasu saamiseks ja õppe jätkamiseks on soovitatav korraldada jätkukoolitus 6 kuu jooksul pärast esimest kogemust. Mõte on selles, et mida rohkem saate toetada DiSC-i kasutamist ja sellealaste kogemuste kinnistumist, seda suurem on inimeste huvitatus ja DiSCist saadav rakenduslik väärtus.

Näiteks üheks jätkukoolituse suurepäraseks võimaluseks on teha Grupikultuuri profiil, et välja selgitada meeskonna DiSC-kultuur, uurida selle tugevusi ja puudusi, arutleda selle mõju üle grupi liikmetele ning  otsuste tegemisele ja riskivõtmisele.

Kokkuvõte

Olete DiSCi koolituse kunagi läbinud? Väga hea, aga kuidas neid teadmisi kasutanud olete? Kui viimasest koolitusest on aega möödas ja teie tiimiga on vahepeal liitunud ka uusi inimesi, siis võite meiega ühendust võtta, et arutada DiSC jätkuvõimaluste üle.

DiSC®-i edukas kasutamine organisatsioonis ei lõpe selle esmasel tutvustamisel või esimese koolitusega. DiSC® tööriista mõju saab maksimeerida, kui see integreeritakse igapäevatöösse ja järjepidevalt meeskonnaga praktiseeritakse. Need lihtsad sammud aitavad teil hoida DiSC®-i elus ja luua tugevama ning koostöövalmima meeskonna.

Efektiivne muudatuste juhtimine ja inimeste kaasamine on iga organisatsiooni edu jaoks võtmetähtsusega. HR spetsialistide aktiivne kaasatus muudatustesse ja oluliste protsesside ühendamine aitab üle saada paljudest muudatustega seotud väljakutsetest – väheneb vastupanu muudatustele, paraneb kommunikatsioon ja inimesed võtavad muudatuse suurema tõenäosusega omaks. Organisatsioon ise saavutab kasud, mida ta muudatusega taotlema läks.
Räägime lähemalt, mis rolli personalijuhtimine muudatuste juhtimises täidab.

Miks on HR-i roll muudatuste juhtimises oluline?

• Juhtide toetamine muudatusprotsessi käigus. HR saab pakkuda väärtuslikku tuge ja juhiseid juhtidele, kes sageli muudatusi haldavad. Samuti juhtida tähelepanu kõige levinumatele vastupanuvaldkondadele ja võimalustele, kuidas neid lahendada.
• Sujuva ülemineku toetamine. Halvasti juhitud muudatused võivad häirida organisatsiooni igapäevast tegevust. Näiteks võib uue tarkvara kasutuselevõtt tekitada häireid igapäevases tegevuses ja põhjustada viivitusi või tähtaegadest mitte kinnipidamist. Tõhus muudatuste juhtimine aitab HR´il neid häireid vähendada ja tagada tegevuse tõrgeteta toimimise.
• Töötajate suurema kaasatuse ja pühendumuse tekitamine. Muudatuste tõhusaks ellu viimiseks on vaja, et kõik sellest puudutatud inimesed tuleksid muudatusega kaasa. HR abiga saate töötajad kiiremini muudatust omaks võtma. Aja jooksul julgustab see töötajaid olema muudatustele avatumad, muutes nii kogu protsessi organisatsiooni jaoks lihtsamaks.

HR´i roll muudatuste juhtimises on ülioluline. HR-i eesmärgiks on töötajate toetamine ja nende kaasatuse suurendamine, mis omakorda toetab sujuvat üleminekut tänasest homsesse. Samuti suurendab HR kaasamine muudatuste juhtimisse juhtide enda võimet muudatusi edukamalt läbi viia.

Kuidas HR saab muudatusi toetada?

Muudatuste ajal on personaliosakond teie tugi ja suunanäitaja.

Muudatuseks valmisoleku hindamine
HR saab hinnata, kas inimestel on vajalikud oskused, võimekus ja valmisolek muutustega kohanemiseks, ning leida lahendused võimalike kitsaskohtade ületamiseks.

Kommunikatsiooniplaani loomine
Selge ja tõhus kommunikatsioon on muudatuste juhtimise keskmes. Kommunikatsiooniplaan peab sisaldama teavet muudatuse sisu, ajakava ja olulisuse kohta. Oluline on teha teavitustööd, et kõik saaksid aru, millised muudatused aset leiavad, miks need toimuvad ja kuidas need mõjutavad nende igapäevast tööd. Kohandage teabevahetust nii, et see vastaks erinevate osapoolte konkreetsetele muredele, vajadustele ja huvidele.

Koolituste pakkumine
HR peab korraldama koolitusi, et valmistada töötajad ette muudatustega kohanemiseks. Näiteks vajab uue personalisüsteemi kasutuselevõtt koolitusi, mis õpetavad programmi asjakohaselt kasutama.

Mõju hindamine
HR saab hinnata muudatuse mõju, jälgides edusamme, mõõta edu ja teha kindlaks parandamist vajavad valdkonnad. Kui asjad ei lähe plaanipäraselt, saavad nad sekkuda, et jõuda tagasi õigele teele.

Vastupanuga tegelemine
Maandada vastupanu, et aidata töötajatel ületada takistusi, näidata muudatuse väärtust ja suurendada huvigruppide toetust. See on oluline osa HR rollist muudatuste juhtimises. Edukat muudatust saab käivitada ainult siis, kui kõik on kaasatud ja seda püüavadki HR meeskonnad saavutada.

Enamlevinud raskused ja kuidas neid ületada

Varase kaasamise puudumine
Prosci uuringud näitavad, et HR kaasatakse sageli liiga hilja, mis raskendab muudatuste juhtimist. HR-i varajane kaasamine loob võimaluse planeerida ja toetada inimesi protsessi kohe algusest.

Juhtkonna toetuse puudumine
Juhtkonna toetus muudatusele on kriitilise tähtsusega, sest see võimaldab ka HR´il efektiivselt muudatuse toetaja rollis tegutseda. See tekitab ebaselgust, mistõttu on HR-il raske muudatuse eesmärke mõista ja neid teistele selgitada. HR saab aidata juhtkonnal luua selget muudatuse visiooni, küsides järgmisi küsimusi:

• Mis muudatusega on tegu?
• Miks see on vajalik ja miks praegu?
• Kuidas see parandab organisatsiooni toimimist?
• Milline on muudatuse mõju erinevatele osakondadele ja nende töötajatele?

Kultuuriline vastupanu
Töötajad, kes tunnevad end mugavalt olemasolevas kultuuris, võivad muutustele vastu seista. HR saab aidata näidata muudatuste pikaajalist kasu ja luua toetava keskkonna, mis soodustab muudatuste aktsepteerimist.

Muudatuste juhtimise plaan HR-i jaoks

Siin on mõned sammud, mida võiks lisada HR-i muudatuste juhtimise plaani:

• Muudatuse hindamine: Mõistmaks, mis hakkab juhtuma ja miks seda vaja on.
• Muudatuste mõjuulatuse selgitamine: Tehke kindlaks, kes on muudatusest mõjutatud ja kuidas neid toetada.
• Võimalike raskuste tuvastamine: Ettevalmistumine võimalikeks takistuseks ja strateegia nende ületamiseks.
• Soovitud tulemuste kirjeldamine: Seadke konkreetsed eesmärgid, mis võimaldavad kindlaks teha, millal need on täidetud.
• Koolituskava loomine: Viige läbi hindamine, et mõista oma töötajate oskustes puudujääke ja pakkuda nende puudujääkide kõrvaldamiseks vajalikke koolitusi. See võib hõlmata veebipõhiste küsitluste käivitamist, tulemuslikkuse hindamist või töötajate tagasiside kogumist, et tuvastada, kus oskused puuduvad.
• Kommunikatsiooniplaan ja juhtide kaasamine: Looge kommunikatsiooniplaan ja kaasake juhid meeskondade juhendamisse.

Lisaks on HR´i roll veenduda, et kõigil asjaomastel inimestel on oskused ja arusaam muudatuste edukaks juhtimiseks. Prosci rollipõhised koolitusprogrammid valmistavad ette tippjuhte, keskastmejuhte ja töötajaid oma rollis edukaks tegutsemiseks.

Prosci metoodika kasutamine

Prosci metoodika on raamistik muudatuste juhtimiseks. See aitab organisatsioonidel asetada inimesed muudatuse keskmesse, tagades, et kõik suudavad muudatused oma töös omaks võtta. Selle kolm põhikomponenti on:

1. PCT mudel: Keskendub edu, eestvedamise, projektijuhtimise ja muudatuste juhtimise integreerimisele.
2. ADKAR mudel: Aitab juhtida inimesi muudatusprotsessis, keskendudes teadlikkusele, tahtele, teadmistele, võimekusele ja kinnistamisele.
3. Kolmefaasiline protsess: Muudatuste juhtimiste kolmeetapiline raamistik, mis võimaldab muudatuste süsteemselt ette valmistada, seda juhtida ja tulemusi säilitada.

Muudatuse toetamisel võib mõelda Prosci metoodikast kui üksikasjalikust kontrollnimekirjast HR meeskonnale. Selle raamistiku abil saab pakkuda parimat tuge inimestele, kes läbivad muudatusprotsessi.

“Meie tehas on tegelenud “kultuurimuudatuse” projekti juhtimisega. Oleme investeerinud tuhandeid tunde strateegia planeerimisse ja väljatöötamisse. Kui meil oleks olnud võimalus osaleda Prosci “muudatuste juhtimise koolitusel” ja kasutada selles pakutavaid tööriistu enne projektiga alustamist, oleksime võinud vähendada kulutatud aega ja raha vähemalt 50% võrra.”

—Jose Gonzales, LEAR, Director of Human Resources

Nagu mainitud, on personalijuhtimise üks peamisi rolle muudatuste juhtimisel töötajate kaasatuse ja pühendumise suurendamine. Nii muutuvad muudatused pikemas perspektiivis lihtsamaks, tõhusamaks ja tulemuslikumaks.

Tõhusa muudatuste juhtimise ja koolituse kohta lisateabe saamiseks võtke meiega ühendust või uuri lähemalt siitsamast kodulehelt!

Originaalartikkel leitav SIIT.

Kas sertifitseerimine on tõesti vajalik? Kas kogemusest üksi ei piisa? See on tõepoolest tõsi, et sertifikaadi omandamine annab oma teatud kindlad eelised.

Sertifikaadi väärtus

Kõigepealt vaatame uuringute andmeid. Viimases Prosci muudatuste juhtimise parima praktika uuringus küsiti osalejate käest, kas nad on sertimisel osalenud ja mis veelgi olulisem – kas nad soovitaks seda ka teistele. 90% protsenti vastajatest soovitas sertifikaadi omandamist ja seda alltoodud põhjustel:

• Struktureeritud lähenemine muudatuste juhtimiseks – sertimine pakub selget metoodikat ja protsessi, kuidas muudatusi juhtida ning annab süvendatud arusaamise muudatuste dünaamikast
• Uute oskuste omandamine – sertimine suurendab ametialast usaldusväärsust ja on oluline samm oma karjääri edendamisel. See suurendab enesekindlust muudatuste edukaks juhtimiseks ja annab mitmesuguseid olulisi oskusi
• Ühtsed tööriistad muudatuste juhtimiseks – sertimine annab mitmed olulised tööriistad, blanketid, tehnikad, metoodika ja ühise keele, mida saad kohe mõne oma muudatuse peal rakendada
• Soovitud tulemuste saavutamine – sertimisel osalenud leidsid, et nad suutsid pärast sertimist aidata oma organisatsioonil paremini mõista muudatuste juhtimise väärtust ja toetada muudatuste juhtimiseks standardiseeritud lähenemisviisi loomist, mis suurendas muudatuste juhtimise vilumust ja soovitud tulemuste saavutamise tõenäosust.

Mida oodata muudatuste juhtimise sertimise kursuselt?

Prosci eesmärk on lihtne – pakkuda muudatuste juhtimiseks hands-on lähenemist, mis võimaldab kohe rakendada praktilisi tööriistu, parimat praktikat ja sobivaid mudeleid osaleja valitud muudatusprojekti peal.

Olulised teemad, mida sertimisel käsitletakse:

• Muudatuste juhtimise olemus – sertimine annab ülevaate, milles õieti seisneb muudatuste juhtimine, miks seda on vaja rakendada, mis on kasutamise eelised ja kuidas selle abil suurendada mistahes projektide edu
• Prosci ADKAR mudel – ülevaade viiest muudatuse edutegurist (teadlikkus, tahe, teadmised, võimekus ja kinnistamine) ning kuidas nende abil saavutada muudatuse omaksvõtt
• Prosci muudatuste juhtimise protsess ja konkreetsed plaanid muudatuste juhtimiseks –kommunikatsiooni, muudatuse sponsorluse, vastupanu maandamise ning juhitegevuste läbimõtlemine muudatusprojekti kontekstis
• Tööriistade rakendamine reaalse muudatuse peal – erinevad abivahendid muudatuse hindamiseks enne juurutamist nagu valmisoleku ja mõju hindamine

Sertimise läbimisel saab Sinust kvalifitseeritud Prosci muudatuste juhtimise praktik ning oled auga välja teeninud alloleva märgi.

Vaata siit järgmisi Prosci sertimise koolitusi Eestis.

25% digimuutustest ebaõnnestub täielikult, 20% kuni 50% puhul ei saavutata soovitud tasuvust (ROI´d) ja kuni 50% vajab pärast lõpetamist ulatuslikku ümbertegemist. Selles artiklis vaatame lähemalt 7 peamist põhjust, miks digimuutused on soovituga võrreldes vähem tulemuslikud.

1. Digimuutuse projekt ei ole piisavalt selgelt määratletud

See võib tunduda üllatav, kuid me peame alustama küsimusega “miks”. Mõelge läbi vastused küsimusele “Miks me seda teeme ja miks just praegu” ja “Mis juhtub, kui me seda ei tee?” Mida selgem on projekti edu definitsioon, seda tõhusam elluviimine.

2. Puudulik eestvedamine

Sageli peetakse tehnilisi projekte IT-projektideks ja need suunatakse IT-osakonda. See ei ole õige. IT-projektid on äriprojektid. Edu saavutamiseks läheb vaja tugevat sponsorit, kes on aktiivne ja nähtav, ehitab juhtkoalitsiooni ja kommunikeerib visiooni. Lisaks peamisele sponsorile, peaksid kõigi võtmejuhid olema aktiivsed ja nähtavad kogu muudatuse ajal. Seda ei saa kunagi pidada lihtsalt IT-projektiks.

3. Vastutuse puudumine

See on seotud eelmise põhjusega, kui digimuutusi käsitletakse pelgalt IT-projektidena siis ei võta keegi väljaspool IT-osakonda nende eest vastustust. Kuid laiemat ringi töötajaid mõjutavad digimuutused ei ole IT-projektid, vaid kogu organisatsiooni projektid. See tähendab, et edu saavutamiseks läheb vaja tarka muudatuste juhtimist. Ära unusta, et investeeringutasuvus tuleneb kolmest põhikomponendist: omaksvõtu kiirus, kasutuselevõtt ning oskuslik kasutamine. Need on seotud omaksvõtu saavutamisega – ehk teisisõnu nende projektide õnnestumiseks peame aitama inimesi läbi omaksvõtu (ADKAR) protsessi.

4. Ebatõhus kommunikatsioon

Muidugi on muudatuste juhtimisel kommunikatsioon võtmetähtsusega. Tavapärase kommunikatsiooni ja hästi läbimõeldud muudatuse kommunikatsiooni peamine erinevus seisneb selles, et enne sõnumi koostamist tuleb tuvastada publik.
Samuti tasub meeles pidada John Kotteri tsitaati: “Kui te ei suuda oma muudatuse visiooni kellelegi 5 minuti või vähema aja jooksul edasi anda nii, et tekib teadlikkus ja huvi, siis te pole veel valmis kommunikeerima.“

Kommunikatsiooni läbimõtlemisel võivad olla abiks ka need Prosci uuringu tulemused:
– Oluline on kasutada erinevaid kommunikatsioonikanaleid ja tagada, et silmast-silma suhtlus, sealhulgas virtuaalselt, oleks üks neist.
– Töötaja otsene juht on eelistatud sõnumi edastaja muudatuste isikliku mõju kohta ning tippjuhid muudatuste äriliste põhjuste ja suure “miks-i” kommunikeerijana. Kas ja kuidas oled need sõnumi saatjad ette valmistanud?
– Sõnum peab olema avatud ja läbipaistev ning seda tuleb korrata viis kuni seitse korda.

5. Plaani või selge ajakava puudumine või halb ajaplaneerimine

Siin on oluline muudatuste juhtimisega seotud taipamine. Millal me hakkame nägema ärilist kasu muudatuses, mis sõltub suurel määral inimfaktorist? Vastus on live’i mineku ajal, mis tähendab, et töötajad peaksid sellel momendil olema ADKAR mudeli võimekuse (Ability) faasis. Live’i minnes peaksid töötajad saama öelda: „Ma olen teadlik, kuidas planeeritud muutus aitab mul paremini tööd teha ja ma olen otsustanud selles kaasa lüüa. Mul on olemas vajalikud teadmised ja ma oskan töökohal uusi süsteeme soovitud moel kasutada.“ Alles võimekuse faasis hakkame realiseerima digimuutusega soovitud organisatsioonilisi eesmärke.

6. Puudujäägid testimises või tagasiside käsitlemata jätmine

Muudatuste juhtimise seisukohast peame olema keskendunud lõppkasutaja tahte elemendile. Olenemata sellest, kui uhke ja tehnoloogiliselt arenenud auto ka poleks, kui keegi ei võta seda tehasest tulles omaks ega hakka sellega sõitma, siis oleks võinud inimestele ju lihtsalt jalgratta kinkida.

7. Vale probleemi lahendamine

Mõnikord ettevõtted loovad midagi probleemi lahendamiseks, kuid selgub, et nad tegelevad vale probleemiga. Alusta „miks“-i määratlemisest ja keskendu ADKAR mudelile, eriti tahte komponendile. Mis on see probleem, mida teie organisatsiooni eesliinil olevad inimesed näevad? Mis on see, mida teil on vaja tegelikult muuta ja lahendada?

Loe lisa SIIT kuidas muudatuste juhtimine aitab kaasa digimuudatuste õnnestumisele.

Originaal artikkel leitav Prosci blogist. 

Tippjuhtidel on muudatustega tulemuste saavutamisel otsustav roll. Prosci muudatuste juhtimise uuringud on korduvalt välja toonud projekti edu peamise tegurina juhtkonna sponsorluse. Tänapäeva konkurentsitihedal turul on juhtide ülesanne luua kultuuri, kus muutumine on organisatsiooni DNA osaks. Muudatustele avatud organisatsioon vajab väärtussüsteemi ja kultuuri, mis toetab muudatuste omaksvõttu ja selle keskkonna loojaks on tippjuhid.

Muudatustega edukate organisatsioonide tippjuhtidel on mitmeid ühiseid omadusi. Nende edu toetub kolmele muudatuste juhtimise võtmekompetentsile – käivitaja, eestkõneleja ja ressursside tagaja.

KÄIVITAJA

Muudatustega hästi kohanevates organisatsioonides on tippjuht muudatuste käivitaja. Kuigi muudatused võivad tulla ka altpoolt, juhitakse paljusid suuremaid muudatusi tänastes organisatsioonides siiski ülevalt alla. Tippjuhtide ülesanne on pidevalt otsida võimalusi, kuidas parandada organisatsiooni tulemusi ja strateegilist suutlikkust. Tippjuhi roll on otsida ja luua võimalusi muudatusteks, et saavutada edu ka tulevikus ning edestada konkurente.

EESTKÕNELEJA

Tippjuhid on muudatuste eestkõnelejaks ja toetajaks. Prosci uuringud on näidanud, et töötaja poolt eelistatud sõnumi saatjaks on tippjuhid. Töötajad soovivad kuulda „suure pildi“ sõnumit otse tippjuhtidelt. Neil on võtmeroll sõnumite edastamisel muudatuse põhjuse ja organisatsiooni visiooni kohta.

Tippjuhtidel on oluline roll ka toetuse loomisel oma meeskonnas. Mõne muudatuse puhul esineb vastupanu juhtide poolt, kes ei ole otseselt seotud muudatuse juurutamisega, kuid keda see mõjutab. Tippjuhtide ülesanne on tagada, et kõik juhid mõistaksid, mida neilt oodatakse ning pakkuda võimalusi juhtide koolitamiseks.

Suur viga, mida tippjuhid teevad, on prioriteetide liiga sage muutmine. Paljude paralleelsete muudatuste pideva surve all on lihtne muuta fookust ja tahtmatult loobuda käimasoleva muudatuse toetamisest. Selle tulemuseks on töötajate ja projektimeeskondade huvilangus ning lõpuks ka soovitud äritulemuste mittesaavutamine. Kahjuks kaasnevad sellega sageli kaotatud ressursid ja aeg ning kasutamata jäetud võimalused. Toetuse säilitamine muudatustele kogu projekti vältel on kriitilise tähtsusega.

Viimasena tuleb tippjuhtidel eestkõneleja rollis olla valmis tegema ka raskeid otsuseid, näiteks kui ollakse silmitsi keskastmejuhtide püsiva vastupanuga. Vahel tuleb selleks teha ka personalimuudatusi ning tippjuhtide valmidus näidata oma pühendumist ja otsustavust aruka personalijuhtimise kaudu on oluline.

RESSURSSIDE TAGAJA

Tippjuhi vastutus on tagada piisavad ressursid muudatuste elluviimiseks. See roll hõlmab nii investeeringute rahastamist kui ka inimressursi planeerimist. Ressursse tuleb eraldada mitte ainult konkreetsete muudatuste toetamiseks, vaid ka selleks, et arendada vajalikke kompetentse muudatuste juhtimiseks ning omaksvõtu saavutamiseks.
Rahastamine ja eelarve on sageli suur vaidlusküsimus. Tihti peetakse oluliseks süsteemi arendamise, testimise ja valideerimisega seotud investeeringuid, kuid ei väärtustata piisavalt või alahinnatakse muudatuste inimaspektide juhtimiseks vajalikke investeeringuid näiteks kulud koolitustele, töötajate kaasamisele või muudatuste juhi ressursi tagamisele. Tippjuhid saavad näidata muudatuste juhtimise olulisust, leides selleks piisavad rahalised vahendid. See investeering toetab muutumisvõime suurendamist organisatsioonis laiemalt.

Tippjuhtide muudatuste juhtimise võimekuse arendamine

ADKAR mudel aitab hinnata ja arendada tippjuhte muudatuste sponsori rollis.

• Awareness / Teadlikkus – Tippjuhid on teadlikud oma rollist muudatuse sponsorina ja mõistavad, miks on oluline arendada organisatsiooni muutumisvõimet
• Desire/Tahe – Tippjuhtidel on tahe olla aktiivseks sponsoriks muudatustele. Nad on pühendunud organisatsiooni muutumisvõime arendamisele.
• Knowledge/ Teadmised – Tippjuhid teavad, milliseid samme, käitumisviise ja meetmeid on vajalik kasutusele võtta, et toetada muudatuste juhtimise kompetentsuse arendamist. Nad on kursis peamiste edutegurite ja suurimate takistustega, millega muudatuste sponsorid silmitsi seisavad.
• Ability/ Võimekus – Tippjuhid eraldavad ressursse muudatuste juhtimise kompetentside arendamiseks. Nad demonstreerivad oma toetust muudatusalgatustele ja suudavad kõrvaldada takistusi vajalike muudatuste elluviimiseks. Neil on mõjuvõimu, et muuta muudatused igapäevase tegevuse osaks.
• Reinforcement/Kinnistamine – Tippjuhid on välja töötanud süsteemid muudatuste toetamiseks ja muudatuste juhtimise kompetentsuse tugevdamiseks organisatsioonis.

Rohkem Prosci rollipõhistest sh sponsori töötoast tippjuhtidele saad lugeda SIIT.

ORIGINAAL ARTIKKEL LEITAV PROSCI BLOGIST

Organisatsiooni kultuuri muutmine on raske. Sageli kukuvad uued plaanid läbi, sest inimesed ei tule ideega kaasa. Teadlik muudatuste juhtimine kultuurimuutuste käigus aitab eri osapooli kaasata ja vähendab vastupanu. See lähenemine tagab töötajate suurema toetuse, tõhustab suhtlust ja toetab organisatsiooni strateegia sidumist kultuurimuutusega.

Kultuurimuutus töökohal on midagi enamat kui lihtsalt strateegiline muudatus – see on uskumuste ja käitumise ümberkujundamine. Muudatus mõjutab kõike alates töötajate rahulolust kuni organisatsiooni eesmärkideni.

Oluline samm eduka kultuurimuudatuse juhtimisel on defineerida väärtused konkreetsete käitumisviisidena, mida plaanite organisatsioonis muuta või fookusesse võtta. Mida selgemini on sõnastatud soovitud käitumuslik muutus, seda tulemuslikum on kultuurimuutus.

Juhtkonna enda eeskuju ja soovitud uute käitumiste nähtav järgimine on oluline vahend selleks, et pikaajalised käitumismuutused organisatsioonis aset leiaksid. Juhtidest sponsorkoalitsiooni ja muudatuste tšempionide kasutamine on seejuures kriitilise tähtsusega.

Töötajate mõtlemise ja käitumise muutmine võtab aega. Tavaliselt võtab mõtteviisi muutumine aega umbes 18 kuud, sest töötajad peavad hakkama asju teisiti tegema, näiteks muutma uued väärtused igapäevatöö osaks. Tõhusa muudatuse üks võti on ühise muudatuste juhtimise raamistiku kasutamine.

Prosci ADKAR mudel on tulemuslik abivahend inimeste toetamisel kultuurimuutuse protsessis. ADKAR kirjeldab sammud, mis võimaldavad inimestel liikuda läbi muutuse, ületada takistusi ja saada edu saavutamiseks vajalikku tuge.

Loe lähemalt SIIT, kuidas Change Partners toetab kultuurimuutuste läbiviimist organisatsioonides.

Erinevatel inimestel võivad täpselt samas olukorras olla vägagi erinevad vajadused. Juhina ja eestvedajana peaksime arvestama, et see, mida instinktiivselt arvame, et inimesed võiksid vajada, ei pruugi olla üldsegi mitte see, mida nad tegelikult vajavad. Kui juhil on selleks piisavalt võimekust ja energiat, võib DiSC mudel olla siinkohal hea väike spikker, millele tugineda.

Kui juhid suudavad mõista, mida inimesed tegelikult vajavad ristteel olles, võib isegi väga väike, aga sihipärane tegevus muuta oluliselt sellise töötaja elu.

Tutvuge selle 1-lehelise posteriga DiSC stiilivajaduste kohta muutuste ajal ja vaadake seda 9-minutilist videot, mille autor on Wiley uurimisdirektor Mark Scullard, et saada teada, kuidas erinevad DiSC stiilid muutustele reageerivad:

Kas sinu ettevõtte muudatused kukuvad läbi tehniliste komplikatsioonide või eesmärkide mittesaavutamise pärast? Miks on täna keeruline muudatusi juhtida?

Change Partnersi CEO, konsultant ja koolitaja Ekke Sööt selgitas Äripäeva juhtimiskooli raadiosaates, miks on muudatuste teadlik ja süsteemne juhtimine edukate projektide elluviimise võtmekohaks. Juttu tuli ka ADKAR mudelist, mis keskendub viiele vahetulemusele, mida iga töötaja muudatuste käigus kogeb. ADKAR mudeli kasutamine võib eesmärkide saavutamise tõenäosust tõsta kuni 7 korda!

Süsteemsuse ja teadlikuse tõstmine muudatuste juhtimises aitab tagaistmelt liikuda esiistmele, kus sul on korraga parem vaade sellest, mis sind muudatuste juurutamise teekonnal ees ootab ja sul on rohkem kontrolli seda hallata.

Saadet juhtis Äripäeva Akadeemia müügi- ja turundusjuht Jessica Agneta Kari.

Me teame tavaliselt väga hästi milline on EBITA, kasum, käive jne, KUID kuivõrd hästi teate oma inimestega seotud numbreid? N: kui suur on sisemiselt edutatud töötajate arv, kes uuel ametikohal õnnestuvad?

Teeme ühe kiire arvutuse:

• Kui palju juhte teil organisatsioonis on – oletame, et 30
• Kui suur on voolavus juhtide hulgas – oletame, et 20%
• Kui mitu juhti aastas vahetub – 6
• Kui suur kulu on ühe juhi välja vahetamine – keskmiselt 6-9 kuu töötasu
• Kui palju maksab keskmiselt ühe juhi välja vahetamine – selle saad oma andmete põhjal välja arvutada

Kui kaua võtab aega spetsialisti arendamine hästi toimivaks juhiks – see ei ole kindlasti päevade või kuude küsimus, see võib võtta aega aastaid. Lisaks teame, et töötajate igapäevane töörõõm ja soov panustada sõltub tugevalt nende juhtide juhtimisoskustest, mis väljendub kas suuremas tulemuslikkuses (=suuremad tulud) või suuremas voolavuses (=lisanduvad kulud). Juhiks kasvamine on aeganõudev protsess, seda ei lahenda ühe koolitusega, vaid see nõuab süsteemset lähenemist ning järjepidevat ja teadlikku tuge.

See ongi see, milles peitub Leadership Pipeline väärtus – raamistik, mis võimaldab selgust, tõhusust ja järjepidevust juhtimise arendamises. Et juhtide arendamine ei oleks ühekordne hoogtöö, vaid loomulik ja teadlik osa igapäevasest tegutsemisest, mis tugineb objektiivsetele hinnangutele.

Loe lähemalt SIIT või kirjuta meile.