Kas sertifitseerimine on tõesti vajalik? Kas kogemusest üksi ei piisa? See on tõepoolest tõsi, et sertifikaadi omandamine annab oma teatud kindlad eelised.
Sertifikaadi väärtus
Kõigepealt vaatame uuringute andmeid. Viimases Prosci muudatuste juhtimise parima praktika uuringus küsiti osalejate käest, kas nad on sertimisel osalenud ja mis veelgi olulisem – kas nad soovitaks seda ka teistele. 90% protsenti vastajatest soovitas sertifikaadi omandamist ja seda alltoodud põhjustel:
Struktureeritud lähenemine muudatuste juhtimiseks – sertimine pakub selget metoodikat ja protsessi, kuidas muudatusi juhtida ning annab süvendatud arusaamise muudatuste dünaamikast
Uute oskuste omandamine – sertimine suurendab ametialast usaldusväärsust ja on oluline samm oma karjääri edendamisel. See suurendab enesekindlust muudatuste edukaks juhtimiseks ja annab mitmesuguseid olulisi oskusi
Ühtsed tööriistad muudatuste juhtimiseks – sertimine annab mitmed olulised tööriistad, blanketid, tehnikad, metoodika ja ühise keele, mida saad kohe mõne oma muudatuse peal rakendada
Soovitud tulemuste saavutamine – sertimisel osalenud leidsid, et nad suutsid pärast sertimist aidata oma organisatsioonil paremini mõista muudatuste juhtimise väärtust ja toetada muudatuste juhtimiseks standardiseeritud lähenemisviisi loomist, mis suurendas muudatuste juhtimise vilumust ja soovitud tulemuste saavutamise tõenäosust.
Mida oodata muudatuste juhtimise sertimise kursuselt?
Prosci eesmärk on lihtne – pakkuda muudatuste juhtimiseks hands-on lähenemist, mis võimaldab kohe rakendada praktilisi tööriistu, parimat praktikat ja sobivaid mudeleid osaleja valitud muudatusprojekti peal.
Olulised teemad, mida sertimisel käsitletakse:
Muudatuste juhtimise olemus – sertimine annab ülevaate, milles õieti seisneb muudatuste juhtimine, miks seda on vaja rakendada, mis on kasutamise eelised ja kuidas selle abil suurendada mistahes projektide edu
Prosci ADKAR mudel – ülevaade viiest muudatuse edutegurist (teadlikkus, tahe, teadmised, võimekus ja kinnistamine) ning kuidas nende abil saavutada muudatuse omaksvõtt
Prosci muudatuste juhtimise protsess ja konkreetsed plaanid muudatuste juhtimiseks –kommunikatsiooni, muudatuse sponsorluse, vastupanu maandamise ning juhitegevuste läbimõtlemine muudatusprojekti kontekstis
Tööriistade rakendamine reaalse muudatuse peal – erinevad abivahendid muudatuse hindamiseks enne juurutamist nagu valmisoleku ja mõju hindamine
Sertimise läbimisel saab Sinust kvalifitseeritud Prosci muudatuste juhtimise praktik ning oled auga välja teeninud alloleva märgi.
Vaata siit järgmisi Prosci sertimise koolitusi Eestis.
25% digimuutustest ebaõnnestub täielikult, 20% kuni 50% puhul ei saavutata soovitud tasuvust (ROI´d) ja kuni 50% vajab pärast lõpetamist ulatuslikku ümbertegemist. Selles artiklis vaatame lähemalt 7 peamist põhjust, miks digimuutused on soovituga võrreldes vähem tulemuslikud.
1. Digimuutuse projekt ei ole piisavalt selgelt määratletud
See võib tunduda üllatav, kuid me peame alustama küsimusega “miks”. Mõelge läbi vastused küsimusele “Miks me seda teeme ja miks just praegu” ja “Mis juhtub, kui me seda ei tee?” Mida selgem on projekti edu definitsioon, seda tõhusam elluviimine.
2. Puudulik eestvedamine
Sageli peetakse tehnilisi projekte IT-projektideks ja need suunatakse IT-osakonda. See ei ole õige. IT-projektid on äriprojektid. Edu saavutamiseks läheb vaja tugevat sponsorit, kes on aktiivne ja nähtav, ehitab juhtkoalitsiooni ja kommunikeerib visiooni. Lisaks peamisele sponsorile, peaksid kõigi võtmejuhid olema aktiivsed ja nähtavad kogu muudatuse ajal. Seda ei saa kunagi pidada lihtsalt IT-projektiks.
3. Vastutuse puudumine
See on seotud eelmise põhjusega, kui digimuutusi käsitletakse pelgalt IT-projektidena siis ei võta keegi väljaspool IT-osakonda nende eest vastustust. Kuid laiemat ringi töötajaid mõjutavad digimuutused ei ole IT-projektid, vaid kogu organisatsiooni projektid. See tähendab, et edu saavutamiseks läheb vaja tarka muudatuste juhtimist. Ära unusta, et investeeringutasuvus tuleneb kolmest põhikomponendist: omaksvõtu kiirus, kasutuselevõtt ning oskuslik kasutamine. Need on seotud omaksvõtu saavutamisega – ehk teisisõnu nende projektide õnnestumiseks peame aitama inimesi läbi omaksvõtu (ADKAR) protsessi.
4. Ebatõhus kommunikatsioon
Muidugi on muudatuste juhtimisel kommunikatsioon võtmetähtsusega. Tavapärase kommunikatsiooni ja hästi läbimõeldud muudatuse kommunikatsiooni peamine erinevus seisneb selles, et enne sõnumi koostamist tuleb tuvastada publik.
Samuti tasub meeles pidada John Kotteri tsitaati: “Kui te ei suuda oma muudatuse visiooni kellelegi 5 minuti või vähema aja jooksul edasi anda nii, et tekib teadlikkus ja huvi, siis te pole veel valmis kommunikeerima.“
Kommunikatsiooni läbimõtlemisel võivad olla abiks ka need Prosci uuringu tulemused:
– Oluline on kasutada erinevaid kommunikatsioonikanaleid ja tagada, et silmast-silma suhtlus, sealhulgas virtuaalselt, oleks üks neist.
– Töötaja otsene juht on eelistatud sõnumi edastaja muudatuste isikliku mõju kohta ning tippjuhid muudatuste äriliste põhjuste ja suure “miks-i” kommunikeerijana. Kas ja kuidas oled need sõnumi saatjad ette valmistanud?
– Sõnum peab olema avatud ja läbipaistev ning seda tuleb korrata viis kuni seitse korda.
5. Plaani või selge ajakava puudumine või halb ajaplaneerimine
Siin on oluline muudatuste juhtimisega seotud taipamine. Millal me hakkame nägema ärilist kasu muudatuses, mis sõltub suurel määral inimfaktorist? Vastus on live’i mineku ajal, mis tähendab, et töötajad peaksid sellel momendil olema ADKAR mudeli võimekuse (Ability) faasis. Live’i minnes peaksid töötajad saama öelda: „Ma olen teadlik, kuidas planeeritud muutus aitab mul paremini tööd teha ja ma olen otsustanud selles kaasa lüüa. Mul on olemas vajalikud teadmised ja ma oskan töökohal uusi süsteeme soovitud moel kasutada.“ Alles võimekuse faasis hakkame realiseerima digimuutusega soovitud organisatsioonilisi eesmärke.
6. Puudujäägid testimises või tagasiside käsitlemata jätmine
Muudatuste juhtimise seisukohast peame olema keskendunud lõppkasutaja tahte elemendile. Olenemata sellest, kui uhke ja tehnoloogiliselt arenenud auto ka poleks, kui keegi ei võta seda tehasest tulles omaks ega hakka sellega sõitma, siis oleks võinud inimestele ju lihtsalt jalgratta kinkida.
7. Vale probleemi lahendamine
Mõnikord ettevõtted loovad midagi probleemi lahendamiseks, kuid selgub, et nad tegelevad vale probleemiga. Alusta „miks“-i määratlemisest ja keskendu ADKAR mudelile, eriti tahte komponendile. Mis on see probleem, mida teie organisatsiooni eesliinil olevad inimesed näevad? Mis on see, mida teil on vaja tegelikult muuta ja lahendada?
Loe lisa SIIT kuidas muudatuste juhtimine aitab kaasa digimuudatuste õnnestumisele.
Tippjuhtidel on muudatustega tulemuste saavutamisel otsustav roll. Prosci muudatuste juhtimise uuringud on korduvalt välja toonud projekti edu peamise tegurina juhtkonna sponsorluse. Tänapäeva konkurentsitihedal turul on juhtide ülesanne luua kultuuri, kus muutumine on organisatsiooni DNA osaks. Muudatustele avatud organisatsioon vajab väärtussüsteemi ja kultuuri, mis toetab muudatuste omaksvõttu ja selle keskkonna loojaks on tippjuhid.
Muudatustega edukate organisatsioonide tippjuhtidel on mitmeid ühiseid omadusi. Nende edu toetub kolmele muudatuste juhtimise võtmekompetentsile – käivitaja, eestkõneleja ja ressursside tagaja.
KÄIVITAJA
Muudatustega hästi kohanevates organisatsioonides on tippjuht muudatuste käivitaja. Kuigi muudatused võivad tulla ka altpoolt, juhitakse paljusid suuremaid muudatusi tänastes organisatsioonides siiski ülevalt alla. Tippjuhtide ülesanne on pidevalt otsida võimalusi, kuidas parandada organisatsiooni tulemusi ja strateegilist suutlikkust. Tippjuhi roll on otsida ja luua võimalusi muudatusteks, et saavutada edu ka tulevikus ning edestada konkurente.
EESTKÕNELEJA
Tippjuhid on muudatuste eestkõnelejaks ja toetajaks. Prosci uuringud on näidanud, et töötaja poolt eelistatud sõnumi saatjaks on tippjuhid. Töötajad soovivad kuulda „suure pildi“ sõnumit otse tippjuhtidelt. Neil on võtmeroll sõnumite edastamisel muudatuse põhjuse ja organisatsiooni visiooni kohta.
Tippjuhtidel on oluline roll ka toetuse loomisel oma meeskonnas. Mõne muudatuse puhul esineb vastupanu juhtide poolt, kes ei ole otseselt seotud muudatuse juurutamisega, kuid keda see mõjutab. Tippjuhtide ülesanne on tagada, et kõik juhid mõistaksid, mida neilt oodatakse ning pakkuda võimalusi juhtide koolitamiseks.
Suur viga, mida tippjuhid teevad, on prioriteetide liiga sage muutmine. Paljude paralleelsete muudatuste pideva surve all on lihtne muuta fookust ja tahtmatult loobuda käimasoleva muudatuse toetamisest. Selle tulemuseks on töötajate ja projektimeeskondade huvilangus ning lõpuks ka soovitud äritulemuste mittesaavutamine. Kahjuks kaasnevad sellega sageli kaotatud ressursid ja aeg ning kasutamata jäetud võimalused. Toetuse säilitamine muudatustele kogu projekti vältel on kriitilise tähtsusega.
Viimasena tuleb tippjuhtidel eestkõneleja rollis olla valmis tegema ka raskeid otsuseid, näiteks kui ollakse silmitsi keskastmejuhtide püsiva vastupanuga. Vahel tuleb selleks teha ka personalimuudatusi ning tippjuhtide valmidus näidata oma pühendumist ja otsustavust aruka personalijuhtimise kaudu on oluline.
RESSURSSIDE TAGAJA
Tippjuhi vastutus on tagada piisavad ressursid muudatuste elluviimiseks. See roll hõlmab nii investeeringute rahastamist kui ka inimressursi planeerimist. Ressursse tuleb eraldada mitte ainult konkreetsete muudatuste toetamiseks, vaid ka selleks, et arendada vajalikke kompetentse muudatuste juhtimiseks ning omaksvõtu saavutamiseks.
Rahastamine ja eelarve on sageli suur vaidlusküsimus. Tihti peetakse oluliseks süsteemi arendamise, testimise ja valideerimisega seotud investeeringuid, kuid ei väärtustata piisavalt või alahinnatakse muudatuste inimaspektide juhtimiseks vajalikke investeeringuid näiteks kulud koolitustele, töötajate kaasamisele või muudatuste juhi ressursi tagamisele. Tippjuhid saavad näidata muudatuste juhtimise olulisust, leides selleks piisavad rahalised vahendid. See investeering toetab muutumisvõime suurendamist organisatsioonis laiemalt.
Tippjuhtide muudatuste juhtimise võimekuse arendamine
ADKAR mudel aitab hinnata ja arendada tippjuhte muudatuste sponsori rollis.
Awareness / Teadlikkus – Tippjuhid on teadlikud oma rollist muudatuse sponsorina ja mõistavad, miks on oluline arendada organisatsiooni muutumisvõimet
Desire/Tahe – Tippjuhtidel on tahe olla aktiivseks sponsoriks muudatustele. Nad on pühendunud organisatsiooni muutumisvõime arendamisele.
Knowledge/ Teadmised – Tippjuhid teavad, milliseid samme, käitumisviise ja meetmeid on vajalik kasutusele võtta, et toetada muudatuste juhtimise kompetentsuse arendamist. Nad on kursis peamiste edutegurite ja suurimate takistustega, millega muudatuste sponsorid silmitsi seisavad.
Ability/ Võimekus – Tippjuhid eraldavad ressursse muudatuste juhtimise kompetentside arendamiseks. Nad demonstreerivad oma toetust muudatusalgatustele ja suudavad kõrvaldada takistusi vajalike muudatuste elluviimiseks. Neil on mõjuvõimu, et muuta muudatused igapäevase tegevuse osaks.
Reinforcement/Kinnistamine – Tippjuhid on välja töötanud süsteemid muudatuste toetamiseks ja muudatuste juhtimise kompetentsuse tugevdamiseks organisatsioonis.
Rohkem Prosci rollipõhistest sh sponsori töötoast tippjuhtidele saad lugeda SIIT.
Organisatsiooni kultuuri muutmine on raske. Sageli kukuvad uued plaanid läbi, sest inimesed ei tule ideega kaasa. Teadlik muudatuste juhtimine kultuurimuutuste käigus aitab eri osapooli kaasata ja vähendab vastupanu. See lähenemine tagab töötajate suurema toetuse, tõhustab suhtlust ja toetab organisatsiooni strateegia sidumist kultuurimuutusega.
Kultuurimuutus töökohal on midagi enamat kui lihtsalt strateegiline muudatus – see on uskumuste ja käitumise ümberkujundamine. Muudatus mõjutab kõike alates töötajate rahulolust kuni organisatsiooni eesmärkideni.
Oluline samm eduka kultuurimuudatuse juhtimisel on defineerida väärtused konkreetsete käitumisviisidena, mida plaanite organisatsioonis muuta või fookusesse võtta. Mida selgemini on sõnastatud soovitud käitumuslik muutus, seda tulemuslikum on kultuurimuutus.
Juhtkonna enda eeskuju ja soovitud uute käitumiste nähtav järgimine on oluline vahend selleks, et pikaajalised käitumismuutused organisatsioonis aset leiaksid. Juhtidest sponsorkoalitsiooni ja muudatuste tšempionide kasutamine on seejuures kriitilise tähtsusega.
Töötajate mõtlemise ja käitumise muutmine võtab aega. Tavaliselt võtab mõtteviisi muutumine aega umbes 18 kuud, sest töötajad peavad hakkama asju teisiti tegema, näiteks muutma uued väärtused igapäevatöö osaks. Tõhusa muudatuse üks võti on ühise muudatuste juhtimise raamistiku kasutamine.
Prosci ADKAR mudel on tulemuslik abivahend inimeste toetamisel kultuurimuutuse protsessis. ADKAR kirjeldab sammud, mis võimaldavad inimestel liikuda läbi muutuse, ületada takistusi ja saada edu saavutamiseks vajalikku tuge.
Loe lähemalt SIIT, kuidas Change Partners toetab kultuurimuutuste läbiviimist organisatsioonides.
Erinevatel inimestel võivad täpselt samas olukorras olla vägagi erinevad vajadused. Juhina ja eestvedajana peaksime arvestama, et see, mida instinktiivselt arvame, et inimesed võiksid vajada, ei pruugi olla üldsegi mitte see, mida nad tegelikult vajavad. Kui juhil on selleks piisavalt võimekust ja energiat, võib DiSC mudel olla siinkohal hea väike spikker, millele tugineda.
Kui juhid suudavad mõista, mida inimesed tegelikult vajavad ristteel olles, võib isegi väga väike, aga sihipärane tegevus muuta oluliselt sellise töötaja elu.
Tutvuge selle 1-lehelise posteriga DiSC stiilivajaduste kohta muutuste ajal ja vaadake seda 9-minutilist videot, mille autor on Wiley uurimisdirektor Mark Scullard, et saada teada, kuidas erinevad DiSC stiilid muutustele reageerivad:
Kas sinu ettevõtte muudatused kukuvad läbi tehniliste komplikatsioonide või eesmärkide mittesaavutamise pärast? Miks on täna keeruline muudatusi juhtida?
Change Partnersi CEO, konsultant ja koolitaja Ekke Sööt selgitas Äripäeva juhtimiskooli raadiosaates, miks on muudatuste teadlik ja süsteemne juhtimine edukate projektide elluviimise võtmekohaks. Juttu tuli ka ADKAR mudelist, mis keskendub viiele vahetulemusele, mida iga töötaja muudatuste käigus kogeb. ADKAR mudeli kasutamine võib eesmärkide saavutamise tõenäosust tõsta kuni 7 korda!
Süsteemsuse ja teadlikuse tõstmine muudatuste juhtimises aitab tagaistmelt liikuda esiistmele, kus sul on korraga parem vaade sellest, mis sind muudatuste juurutamise teekonnal ees ootab ja sul on rohkem kontrolli seda hallata.
Saadet juhtis Äripäeva Akadeemia müügi- ja turundusjuht Jessica Agneta Kari.
Me teame tavaliselt väga hästi milline on EBITA, kasum, käive jne, KUID kuivõrd hästi teate oma inimestega seotud numbreid? N: kui suur on sisemiselt edutatud töötajate arv, kes uuel ametikohal õnnestuvad?
Teeme ühe kiire arvutuse:
Kui palju juhte teil organisatsioonis on – oletame, et 30
Kui suur on voolavus juhtide hulgas – oletame, et 20%
Kui mitu juhti aastas vahetub – 6
Kui suur kulu on ühe juhi välja vahetamine – keskmiselt 6-9 kuu töötasu
Kui palju maksab keskmiselt ühe juhi välja vahetamine – selle saad oma andmete põhjal välja arvutada
Kui kaua võtab aega spetsialisti arendamine hästi toimivaks juhiks – see ei ole kindlasti päevade või kuude küsimus, see võib võtta aega aastaid. Lisaks teame, et töötajate igapäevane töörõõm ja soov panustada sõltub tugevalt nende juhtide juhtimisoskustest, mis väljendub kas suuremas tulemuslikkuses (=suuremad tulud) või suuremas voolavuses (=lisanduvad kulud). Juhiks kasvamine on aeganõudev protsess, seda ei lahenda ühe koolitusega, vaid see nõuab süsteemset lähenemist ning järjepidevat ja teadlikku tuge.
See ongi see, milles peitub Leadership Pipeline väärtus – raamistik, mis võimaldab selgust, tõhusust ja järjepidevust juhtimise arendamises. Et juhtide arendamine ei oleks ühekordne hoogtöö, vaid loomulik ja teadlik osa igapäevasest tegutsemisest, mis tugineb objektiivsetele hinnangutele.
Juhtimiskvaliteet on üks tänapäeva suurimaid väljakutseid. Iga organisatsioon, olenemata suurusest, puutub sellega kokku. Tavaliselt peegeldab nõrk juhtimine pigem süsteemse lähenemise puudumist ettevõtte sees, mitte ainult mõne üksikisiku puudusi. Juhtimiskultuuri üks kriitilisemaid elemente on juhtide arengu- ja järelkasvuprotsess.
Rollipõhine juhtimisraamistik (Leadership Pipeline) tähistab olulisi verstaposte iga juhi karjääris. Igasse uude rolli üleminekuga kaasnevate väljakutsete mõistmine on organisatsioonide jaoks otsustava tähtsusega, et luua tõhusalt toimiv juhtimiskultuur. See omakorda aitab organisatsioonidel igapäevaseid muudatusi ja ärilisi väljakutseid tulemuslikumalt juhtida.
ROLLIPÕHISE JUHTIMISRAAMISTIKU (LEADERSHIP PIPELINE) NELI ETAPPI
Juhi arenguteekond heast spetsialistist ettevõtte tippjuhiks ei toimu üleöö. Areng on kumulatiivne ning iga eelmise etapi edukas läbimine suurendab õnnestumise tõenäosust järgmises.
Etapp 1: Iseenda juhist meeskonna juhiks
Esimesse etappi sisenevad tavaliselt töötajad, kellel on minimaalne juhtimiskogemus. Neil on tugevad erialased oskused, kuid neil võivad puududa hädavajalikud suhtlemisoskused, mida on vaja juhi rollis.
Tihti hakatakse neile, kes näitavad üles koostöövõimet, andma lisakohustusi. Uute ülesannete edukas täitmine ja toimimine kooskõlas organisatsiooni väärtustega toob tavaliselt kaasa edutamise esimesse juhirolli.
Üleminek võib tunduda lihtne, kuid see peidab endas üllatavalt palju väljakutseid. Selles etapis on vaja liikuda iseenda tulemuslikkust väärtustavalt mõtteviisilt oma töötajate ja meeskonna tulemuslikkust väärtustavale mõtteviisile. Kuigi paljud esmatasandi juhid tegelevad jätkuvalt teatud määral spetsisalisti tööga, peavad nad oma suhtumist muutma nii, et seavad esikohale töötajate vajadused ja edu. Eelkõige seisavad sellisele muudatusele alateadlikult vastu tippspetsialistid, kuna nad peavad lahti laskma sellest, mis neile algselt edu tõi ja mille tegemist nad naudivad. Seetõttu on paljud neist juhid vaid ametinimetuse poolest, kuna nad ei muuda oma väärtushinnanguid ja käitumisviisi.
Esimese ülemineku kõige keerulisem aspekt ongi oma mõtteviisi muutmine. Juhid peavad õppima väärtustama ja tähtsustama oma juhtimisülesandeid, mõistes, et need tegevused on nüüd nende edu aluseks, mitte lihtsalt ülesanded, mida tuleb taluda. Mõtteviisi muutuste hindamine on keerulisem kui oskuste või ajaplaneerimise muutuste jälgimine. See vajab ka juhtkonna tugevat toetust, et uued hoiakud kinnistuksid.
Etapp 2: Meeskonna juhist juhtide juhiks
See etapp juhtide arenguteekonnal jääb väga paljudes organisatsioonides tähelepanu alt välja. Samas vastutavad juhid selles rollis tulevaste juhtide valimise ja arendamise eest, mis on organisatsiooni juhtimisvõimekuse alustala.
Juhtide juhi esmane fookus on esmatasandi juhtide juhtimisvõimekuse arendamisel ja igapäevasel toetamisel, et neist kasvaksid oma rolli hästi täitvad meeskonna juhid. Selle üleminekuga saavad juhtidest mentorid, kes on üliolulised ettevõtte juhtimisvõimekuse kujundajad.
Vaid vähesed ettevõtted kirjeldavad juhtide juhi rolli piisavalt selgelt ja tegelevad teadlikult vajalike hoiakute ja oskuste arendamisega. Selles rollis peavad juhid täielikult üle minema individuaalsete ülesannete täitmiselt inimeste juhtimisele. Nad peavad omandama võtmeoskused, nagu juhtide valimine, juhtimisülesannete delegeerimine, edusammude jälgimine ja toe pakkumine. Lisaks peavad selle tasandi juhid laiendama oma silmaringi, et mõista laiemaid äritegevust mõjutavaid strateegilisi küsimusi ning organisatsiooni sisemist väärtusahelat.
Organisatsiooni juhtimisvõimekust hakkavad tugevalt pärssima need juhid, kes on saanud juhtide juhiks, kuid kes ei ole ise nõuetekohaselt läbinud esimest üleminekut. Nad võivad jätkuvalt pidada meeskonnajuhte vastutavaks pigem tehniliste kui juhtimisülesannete eest ja nii kujundada/kinnistada oma meeskonna juhtides nende rollile mittevastavaid hoiakuid. Juhtide juhid peavad tuvastama ja käsitlema meeskonna juhtide vastuseisu juhtimisülesannetele, tagades, et need, kes eelistavad individuaalset panustamist juhtimisele, viiakse tagasi spetsialisti rolli, selmet lasta neil juhtimissüsteemi ummistada.
Paljud esmatasandi juhid ei ole juhtimisalast koolitust saanud, nad toetuvad oma juhtidele ning õpivad töö käigus. Seetõttu on coachinguoskused juhtide juhtidele äärmiselt olulised. Siiski ei tunnustata ega väärtustata organisatsioonides coachimist piisavalt, mis omakorda omab otsest negatiivset mõju nii spetsialistide kui esmatasandi juhtide initsiatiivikusele ja vastutuse võtmise valmidusele. Tulemuseks on väga lühike järelkasvupink juhtivatele ametikohtadele.
Etapp 3: Juhtide juhist funktsiooni juhiks
Üleminek funktsiooni juhi rolli hõlmab olulisi muudatusi, mis keskenduvad peamiselt suhtlemisoskuste parendamisele ja laiema organisatsioonilise perspektiivi omandamisele. Funktsiooni juhid peavad süvitsi mõistma kõiki erinevaid organisatsiooni funktsioone, nende vajadusi ja väljakutseid ning omandama harjumuse vaadata „suurt pilti“, mis on pikaajaliste strateegiliste plaanide koostamisel ülioluline.
„Juhtimisküpsus“ on funktsiooni juhtide jaoks elementaarne. Seda küpsust iseloomustab võime sõnastada oma valdkonna jaoks toimivad strateegiad, mis annavad organisatsioonile jätkusuutliku konkurentsieelise. Funktsiooni juhid peavad vaatama kaugemale igapäevastest väljakutsetest, et töötama välja pikaajalised plaanid ning tagama nende elluviimise oma valdkonnas.
See roll nõuab head navigeerimise oskust suhtlemisel (erinevad inimesed, erinevad kanalid), kuna funktsiooni juhid peavad suhtlema läbi kogu organisatsiooni. Oluline on oskus teha koostööd teiste funktsiooni juhtidega ja tasakaalukalt hallata strateegilisi ressursse. Lisaks peavad need juhid joondama oma funktsiooni strateegia laiema ettevõtte strateegiaga, mis nõuab sageli osalemist juhtmeeskonna koosolekutel, mille tõttu jääb vähem aega oma valdkonna operatiivsete ülesannete lahendamiseks.
Lõppkokkuvõttes nõuab funktsiooni juhina edu saavutamine mõtteviisi muutust – “suure pildi” nägemist, pikaajalistele strateegiatele keskendumist ja juhtrühma liikmeks olemist selmet identifitseerida end vaid oma valdkonnaga. See üleminek esitab juhtidele väljakutse laiendada oma strateegilist mõtlemist ning tegutsemise haaret nii ajalises kui ruumilises dimensioonis.
Etapp 4: Funktsiooni juhist organisatsiooni juhiks
Juhtide arenguteekonna neljandat etappi iseloomustab suurenenud surve ja autonoomia, mis nõuab juhtidelt tõelisi juhiomadusi ja võimet tegutseda kõrgendatud ootuste all tingimustes, kus kunagi ei ole piisavalt informatsiooni.
Organisatsiooni juhi üks võtmeülesandeid on erinevate meeskondade tõhusa koostoime tagamine ja oma meeskonnaliikmete innustamine. Sügavam arusaam emotsionaalsest intelligentsusest on ülioluline – see võimaldab tippjuhil head kontakti oma meeskonna liikmetega ja aitab paremini mõista/juhtida organisatsiooni erinevate funktsioonide vahelist dünaamikat.
Organisatsiooni juhi peamine väljakutse on teha strateegilisi otsuseid, mis tagavad tasakaalu organisatsiooni tänaste vajaduste ja pikaajaliste eesmärkide vahel. See hõlmab organisatsiooni sujuva operatiivse toimimise tagamist ja finantseesmärkide täitmist moel, mis tagab jätkusuutlikkuse ja mõjutab positiivselt ka kasumlikkust tulevikus.
Organisatsiooni juhid veedavad suure osa oma ajast organisatsiooni mineviku, oleviku ja tuleviku üle mõtiskledes ja analüüsides, liikudes otsesest ressursside jagamisest ettevõtteüleste strateegiliste otsuste juurde. Nad peavad suutma taluda mõningast ebamäärasust, usaldama oma juhte ja olema avatud tagasisidele kogu organisatsioonist.
KOKKUVÕTTEKS
Leadership Pipeline mudel on strateegiline raamistik, mis loob selgust erinevate juhtimisrollide töö sisus aidates sellega oluliselt kaasa organisatsiooni juhtimisvõimekuse suurendamisele. Raamistik võimaldab planeerida ja toetada juhtide arengut süsteemselt, alates karjääri varajasest staadiumist.
Leadership Pipeline tagab juhtimise jätkusuutlikkuse – hõlbustab sisemiste talentide leidmist ja teadlikku arendamist, vähendades vajadust välise värbamise järele ja suurendades oluliselt organisatsiooni juhtide edukust. Selgus erinevate juhtimisrollide töö sisu ja rollide vastutuses võimaldab teadlikku väärtuse loomist kogu organisatsioonis ning sujuvat koostööd erinevate osakondade ja valdkondade vahel. Tulemuseks on tugev juhtimiskultuur, mis eristab lõppkokkuvõttes edukaid organisatsioone vähem edukatest organisatsioonidest.
Leadership Pipeline on juhtimisraamistik, mis kirjeldab struktureeritud viisil ootused juhtimisele organisatsiooni erinevatel tasanditel. See aitab organisatsioonidel tuvastada juhtimispotentsiaali ja arendada juhte, tagades, et nende töö on kooskõlas organisatsiooni ambitsioonidega.
Mudel on eriti tõhus jätkusuutliku ja vastutuse võtmist soodustava juhtimiskultuuri loomisel, kus juhid on ette valmistatud oma spetsiifilise rolli väljakutseteks ja organisatsiooni tulevasteks vajadusteks.
Leadership Pipeline’i raamistik
Leadership Pipeline’i raamistiku rakendamise mõju on märkimisväärne. Mitte ainult kõnealustele juhtidele, vaid kogu organisatsiooni jaoks.
Juhtide arendamine LP raamistikus keskendub juhtide rollipõhistele tööväärtustele, oskustele ja ajakasutusele, mis võimaldab juhtide arendamist täpsemalt sihistada. Nende kolme elemendi kombineerimine suurendab tõenäosust, et õpitud oskused rakendatakse hiljem praktikas. Konkreetselt sõnastatud rollipõhised ootused näitavad, mida on vaja meeskonnaga tulemuste saavutamiseks teha.
Iga juhtimisrolli puhul on tööväärtuste, ajakasutuse ja oskuste kombinatsioon erinev – et tegutseda vastavalt oma juhtimisrolli ootustele, tuleb mõned vanad käitumisviisid maha jätta, mõndasid muuta ja mõned juurde õppida. Tuginedes paljude organisatsioonide kogemustele ei ole see intuitiivne protsess, kuid sellele vaatamata ei pakuta juhtidele uude rolli üleminekul erilist tuge ega juhiseid.
Sissejuhatus LPI mudelisse
Leadership Pipeline’i põhimõtteid võib rakendada erineval moel ning protsessiga alustada erinevast kohast. Siin on lähtekohaks just teie organisatsiooni vajadused ning senised kogemused/praktikad.
Kui soovid rohkem infot, kuidas ettevõttesisest juhtimise tugisüsteemi luua ja juhte arendada, siis piilu siia või broneeri aeg tasuta konsultatsiooniks siin.
Kuidas tead, kas sinu muudatuste juhtimise meetod viib tulemusteni?
Prosci on loonud oma muudatuste juhtimise metoodikale tuginedes checklisti, mille abil saad välja selgitada, kas oled piisavalt pööranud tähelepanu kõigile muudatuste juhtimise komponentidele:
Muudatuste juhtimise planeerimine
Sponsorlus
Kommunikatsioon
Coachimine
Vastupanu maandamine
Koolitamine
Kinnistamine
Seda saab kasutada nii tulevaste kui ka käimasolevate projektide hindamiseks ja sisendina aruteludeks kolleegidega. Järgnevalt tutvustame lühidalt checklisti igat elementi, miks see on oluline ja kuidas seda rakendada.
Muudatuste juhtimise planeerimine
Prosci üleilmses uuringus toodi välja, et struktureeritud meetodi olemasolu muudatuste juhtimises on tähtsuselt teine võtmetegur edu saavutamisel. Andmete edasine analüüs näitas, et on otsene seos struktureeritud meetodi kasutamise ja muudatuste juhtimise efektiivsuse vahel ning efektiivne muudatuste juhtimine omakorda on otseselt seotud projekti eduga.
Nõuanded:
Rakenda muudatuste juhtimises struktureeritud ja planeeritud meetodeid
Veendu, et on olemas vajalikud ressursid
Alusta muudatuste juhtimise tegevustega kohe projekti alguses, mitte tagantjärele
Sponsorlus
Sponsorlust on nimetatud peamiseks eduteguriks kõigis Prosci üheksas uuringus, mis on viimase 20 aasta jooksul läbi viidud (üle 4000 vastaja 82 riigist üle maailma). Viimases uuringus hindas üle poole kõigist vastanutest oma sponsorite kompetentsi ja käitumist sponsorina vähem kui piisavaks.
Nõuanded:
Ära eelda, et sinu sponsorid teavad, mida tähendab olla efektiivne sponsor – tihti ei ole nad oma rollist ja vajalikest tegevustest ise üldse teadlikud
Pea meeles, et sponsorlus on midagi palju enamat kui ainult projektile allkirja panemine, see tähendab aktiivset ja nähtavat osavõttu kogu projekti vältel, pidevat suhtlemist projekti meeskonna, töötajate ning teiste juhtidega
Kommunikatsioon
Kommunikatsiooni on vaja, et luua teadlikkust ning tahet muutuda. Sagedat ning ausat kommunikatsiooni nimetati viimases Prosci uuringus number 6 edufaktoriks.
Nõuanded:
Kõige efektiivsem on näost näkku suhtlusviis, nii et ära liigselt looda kirjalikele ning muudele elektroonsetele kommunikatsioonivahenditele
Kaasa mõlemad sõnumi võtme-edastajad:
Juhtkonna tasandil olevad juhid peaksid edastama sõnumeid, milline mõju on muudatusel kogu organisatsioonile
Keskastmejuhid peaksid edastama oma alluvatele sõnumeid, kuidas see muudatus neid mõjutab ning „What’s In It For Me (WIIFM)“
Coachimine
Vahetu juhi roll muudatuste ajal on ülioluline – nemad on eelistatud sõnumi edastajad selles osas, kuidas muudatus mõjutab iga töötajat individuaalselt ning neil on keskne roll vastupanu kindlakstegemisel ja selle maandamisel. Viimases uuringus nimetati keskastmejuhte endid peamisteks vastuseisjateks muudatusele. Nende kaasamine coachidena aitab lahendada nii mõnegi põhjuse, miks nad ise muudatusele vastu seisavad.
Nõuanded:
Nagu sponsorite, nii ka juhtide puhul ära eelda, et nad teavad, mida tähendab olla efektiivne coach – isegi väga head juhid ei pruugi osata olla efektiivsed muudatuste juhid, kui nad pole saanud vastavaid teadmisi ja tuge
Selgita juhtidele, et nemad on peamised sõnumi edastajad selles osas, kuidas muudatus mõjutab tema töötajaid
Vastupanu maandamine
Viimases üheksas Prosci uuringus on töötajate ja juhtide vastupanu nimetatud number 1 takistuseks edu saavutamisel. Kõige levinumad vastupanu põhjused ei ole sageli seotud uue juurutava lahendusega, vaid pigem tulenevad praegusest olukorrast organisatsioonis ning ringlevast valeinformatsioonist.
Nõuanded:
Ole vastupanu juhtimisel proaktiivne selgitades välja, milles vastuseis seisneb ja kust see võib tulla
Sageli saab ennetada või leevendada kõige levinumaid vastupanu põhjuseid ainuüksi seeläbi, et mõelda oma muudatuste juhtimise tegevustele juba muudatuse varajases faasis
Koolitamine
Koolitusel on oluline osa vajaminevate teadmiste andmisel, mis aitab inimestel muudatus kiiremini omaks võtta.
Nõuanded:
Jäta piisavalt aega koolituse planeerimisele ning kavandamisele
Veendu, et koolitamine toimub õigel ajahetkel, siis kui töötajad on ADKAR mudeli teadmiste ja võimekuse faasis
Kinnistamine
Kui inimesed pöörduvad tagasi selle juurde, kuidas asju varemalt tehti, siis ei ole raisus mitte ainult aeg ja ressursid, vaid projekt ei saavuta ka loodetud kasu (ROI). Kinnistamisest vaadatakse tihti mööda, kuid see on sillaks ülemineku perioodi ja soovitud tuleviku vahel.
Nõuanded:
Tööta välja selged muudatuse tugevdamise mehhanismid
Kaasa sponsoreid ja juhte, kuna nemad kujundavad ootuse, et muudatus jääb püsima
Muudatustega seotud inimeste pool on liiga tähtis, et see jätta juhuse hooleks. Mõistes individuaalset ja organisatsioonilist muutust ning vahendeid, mille kaudu neid on võimalik mõjutada, saad oma organisatsioonis muudatuse omaksvõtmist olulisel määral kiirendada.
