Change Partnersi konsultandid Ekke Sööt ja Liis Paemurru käisid Äripäeva raadios rääkimas muudatustest ja sellest, kui edukad on Eesti ettevõtted nende juhtimises. Head kuulamist ja kaasamõtlemist!
Avaldatud ka www.personaliuudised.ee portaalis.
Autorid: Ekke Sööt ja Liis Paemurru, Change Partners OÜ
Täna jääb Eesti organisatsioonide juhtide hinnangul ¾ muudatustega soovitud tulemus saavutamata. Et olla üleilmses tihenevas konkurentsis edukas ja saavutada seatud ambitsioonid, ei piisa ainult nutikatest lahendustest, vaid läheb vaja ka tasemel elluviimise suutlikkust.
Change Partners küsitles 2022. aasta sügisel enam kui 160 Eesti organisatsioonide juhti, et paremini mõista, milline on meie asutuste tänane kogemus muutuste juhtimisega. Järgnevalt toome sinuni ülevaate olulisematest trendidest, mis uuringust välja tulid ning võrdleme tulemusi üleilmse suurima samalaadse uuringuga (Prosci Best Practices in Change Management, 2020).
Täna jääb organisatsioonidel palju potentsiaali muudatustega realiseerimata. Ebaõnnestunud muudatustel on alati tagajärjed – projektid lähevad üle tähtaja, eesmärgid saavutatakse vaid osaliselt, inimesed lahkuvad ja iga järgmist muudatust on raskem teha.
Prosci üleilmne uuring mitmetuhande organisatsiooniga annab siinkohal lootust näidates, et tulemuslik muudatuste juhtimine suurendab kordades projektide edu. Väikeste edusammude sihipärane rakendamine võib tuua kaasa suure mõju projekti tulemustele.
Üleilmses uuringus toob muudatustest küllastumise välja koguni 73% juhtidest.
Küllastumisel on tagajärjed – projektid ei too oodatud tulemusi, inimesed lahkuvad, mõju klientidele jne. Kuidas sellega hakkama saada?
Prosci üleilmne uuring pakub juhtidele järgmised 3 soovitust küllastumisega paremaks hakkamasaamiseks:
Eesti juhtide hinnangul on täna kuuendikes organisatsioonidest struktureeritud lähenemine kasutusel regulaarselt. Samas enam kui pooled organisatsioonid (55%) kasutavad struktueeritud lähenemist harva või mitte üldse.
Miks see on oluline teema?
Struktureeritud lähenemine ning muutumisvõimekuse tõstmine organisatsioonis tervikuna on parim vasturelv tänasele keskkonnale, kus muudatustest küllastumine on kõrge. Me ei saa enamasti muuta seda kui palju muudatusi meid organisatsioonina mõjutavad, küll aga saame kohandada oma lähenemist neile ja suurendada võimekust paremini muutusi juhtida.
Võrreldes üleilmse Prosci uuringuga, oleme oma arvamuses positiivsemad – sealne nõnda arvajate hulk oli ainult 3%.
Prosci parimatest praktikatest lähtudes on juhil muudatustes täita 5 olulist rolli kogu muudatuse juurutamise vältel ning nende teadvustamine ja õige täitmine suurendab oluliselt töötajate poolset muudatuse omaksvõttu. Need on:
Pole mingi saladus, et Covid-19 üleilmse pandeemia algus tõi kaasa palju muutusi väliskeskkonnas, millest sõltuvalt toimusid kiired muudatused pea kõikides Eesti organisatsioonides. Kui küsisime, mida peavad organisatsioonid lähima kahe aasta jooksul muudatuste elluviimisel suurimateks väljakutseteks, toodi olulisima asjane välja kaks tegurit: muudatustest küllastumine & väliskeskkond.
Parim lahendus kiiresti muutuvas turuolukorras edukaks muudatuste elluviimiseks on üldine organisatsiooni muutumisvõimekuse tõstmine. Siin on uuringus osalejate TOP 3 tegurit, mis sellele enim kaasa aitaksid:
Ükski neist kolmest lahendusest pole pelgalt koolitus või ühekordne tegevus, vaid hõlmab laiemat tegevuste kogumit ja strateegilisemat vaadet muudatuste juhtimisele. Need on üleilmsele parimale kogemusele tuginedes väga õiged kolm asja, millele keskendumine toob suuremat tulemuslikkust.
Muudatuste juhtimise kvaliteedi tõstmine aitab organisatsioonidel saavutada suuremal määral soovitud tulemusi ja tänasel paljude paralleelsete muutuste ajastul on see hädavajalik. Hea uudis on see, et organisatsiooni muutumisvõimekust saab arendada ja juhid üle maailma näevad selleks võimalusi.
Change Partnersi asutaja ja Eesti Personalijuhtimise Ühing PARE üks asutajaliikmetest Mati Sööt käis PARE podcastis rääkimas lähemalt sellest, kust ja miks tuli toona otsus asutada personalijuhtide ühing ja milline oli inimeste juhtimise valdkond 30 aastat tagasi. Samuti selgitas Mati, millised on 2022. aasta suurimad personalijuhtimise väljakutsed ja jagas ka kolme soovitust juhtimiskvaliteedi arendamiseks.
Head kuulamist!
Hea meel on teada anda, et alustasime 2021. aastal koostööd Leadership Pipeline Instituudiga Taanis, mis võimaldab meil oma klientideni tuua ülemaailmset tunnustust leidnud Leadership Pipeline juhtimisraamistiku.
Kujutate ette ettevõtet, kus on finantsjuht, kuid puudub eelarveprotsess ja raamatupidamissüsteem? Sellistes tingimustes on finantsjuhil raske edu saavutada. Finantsprotsessid loovad selguse ja kindluse, rahaasjad on kontrolli all ja probleemidest on lihtne rääkida.
Vähem pööratakse tähelepanu sellele, et ka juhtimine ise on üks ettevõtte edukust tagavaid funktsioone ning vajab samuti sisemist süsteemi. Reeglina käsitletakse juhtimist üldiselt st. arutletakse, kas Rein on hea juht või mitte ning andmed sellise hinnangu andmiseks on puudulikud. Parimal juhul on olemas kord aastas kogutav üldistes terminites töötajate tagasiside. Samal põhjusel on ka juhtimiskoolituste kasutegur väike, reeglina alla 15%.
Leadership Pipeline ehk juhtimise rollitasandite käsitlus aitab luua ettevõttesisese juhtimissüsteemi, kus teadvustatakse iga juhtimistasandi poolt loodav väärtus ja sõnastatakse konkreetsed käitumuslikud ootused. See loob võimaluse konkreetsetel alustel juhte valida, tulemuslikkust suunata ja arendada. Rein võib olla hea meeskonnajuht, kuid ei soovi teha juhtide juhi tööd. Mihkel on suurepärane funktsioonijuht, kuid organisatsiooni juhiks arenemiseks peaks ta tööd tegema oma ühe või mitme oskusega. Ja keegi ei pea ennast seepärast halvasti tundma. Sest olemas on teadmine, millist väärtust iga juhtimistasand oma tööga loob ning mida on vaja arendada, et järgmisele tasandile liikuda.
Leadership Pipeline raamistik annab ühise keele ja ühise arusaamise, kuidas meil asjad käivad, mis on abiks nii probleemide lahendamisel, otsuste tegemisel kui võimaluste tõhusal kasutamisel üle organisatsiooni. Kogu väärtusahel hakkab tõhusamalt tööle. Ettevõtte juht saab tegeleda strateegiliste küsimustega ja erinevate huvigruppidega suhtlemisega, sest tema meeskonnas olevad juhid arendavad oma valdkondi, teevad omavahel tõhusat koostööd ja haldavad ära juba tehtud plaanide elluviimise. Ühtlasi on olemas ka ülevaade juhtide järelkasvust erinevatele tasanditele, sest juhtimisalast tööd ja selleks vajalikke oskuseid jälgitakse ja arendatakse regulaarselt.
Kui soovid rohkem infot, kuidas ettevõttesisest juhtimise tugisüsteemi luua ja juhte arendada, siis piilu siia või broneeri aeg tasuta konsultatsiooniks siin.
Change Partners alustab 2021 sügisel Eesti avaliku teenistuse tippjuhtidele (peamiselt peadirektorite asetäitjad) suunatud arenguprogrammi Maxwell läbiviimist. Selle missiooniks on toetada nutikamat riigivalitsemist ja saavutada riigi strateegiliste eesmärkide elluviimine läbi juhtimiskvaliteedi ja koostöö arendamise.
Tegemist on Eestis unikaalse individuaalsest arenguteest lähtuva programmiga, kus iga osaleja saab valida endale sobivad moodulid ja õpiampsud.
Programmi tellijaks on Riigi Tugiteenuste Keskus ja programmi läbiviimist rahastatakse Euroopa Sotsiaalfondist tegevuse “Inimressursi koolitus ja arendamine” raames.
Loe programmist lähemalt SIIT
Prosci üleilmse uuringu järgi leiab ¾ juhtidest, et nende organisatsioon on jõudnud muudatustest küllastumise äärele. Pelgalt juhtide ettevalmistamisest ja koolitamisest jääb väheks, et selle olukorraga toime tulla. Vaja läheb uutmoodi strateegilist lähenemist organisatsiooni muutumisvõime arendamisele.
Change Partnersi konsultant Ekke Sööt osales maikuus Prosci selleteemalises töötoas USA-s ja veendus, et juhtivad organisatsioonid üle maailma liiguvad projektipõhisest muudatuste juhtimisest selle omaksvõtmiseni asutuses tervikuna, et luua muudatuste juhtimise võimekust üle kogu organisatsiooni. Prosci nimetab seda protsessi Enterprise Change Management (ECM). Metoodikast, mis paigutab organisatsiooni muutumisvõime arendamise strateegia keskmesse, on suur kasu.
Allpool kirjeldame 11 organisatsioonilise võimekuse elementi, mida ECM metoodika võimaldab arendada. Kasuta seda loetelu, et ette kujutada, milline võiks olla teie organisatsioon, kui selles teadlikult arendada muudatuste juhtimise võimekust.
1. Muudatusega seotud ootused on teadvustatud ja ületatud
Suudame oma organisatsioonis tehtavate muudatustega regulaarselt saavutada projektile seatud eesmärgid. Samuti täidame pidevalt kõigi huvirühmade, klientide ja aktsionäride ootusi.
2. Oleme võimelised juhtima muudatusi oma organisatsioonis
Teame, et organisatsioonid seisavad silmitsi muudatuste küllastusega, muutustüdimusega. Kuid, ECM juurutamisega on meie organisatsioonil suurem võimekus muudatusi ellu viia ja vähendada sinna juurde käivat segadust.
3. Oleme muudatustele avatud
Meie meeskonnad vastupidiselt hirmule pigem ootavad muudatusi, on sellest elevil ning sellesse kaasatud. Selline uuele aldisolek ning muudatusvalmidus iseloomustab meie organisatsiooni tervikuna ja samuti kõiki meie töötajaid.
4. Muutused on osa meie tööst
Meie organisatsiooni töötajad on omaks võtnud oma rolli muudatuse juhtimises. Nad näevad, et „muudatuse juhtimine“ on osa nende igapäevatööst ning neil on olemas oskused ja teadmised, kuidas olla hea muudatuste juht. Lisaks on paigas mõõdikud, et hinnata kui hästi iga töötaja oma rolliga hakkama saab.
5. Meil on ühine keel muudatustest rääkimiseks
Üle kogu organisatsiooni kasutavad töötajad muudatustest kõnelemiseks ühist sõnavara. See on osa organisatsioonikultuurist.
6. Meil on olemas muudatuste juhtimise standardmetoodika
Oleme organisatsioonina kasutusele võtnud ühtse muudatuste juhtimise metoodika, koos vajalike tööriistadega, mis toetavad selle metoodika järjekindlat rakendamist. Seda kasutatakse kõigis meie muudatusprojektides.
7. Oleme eraldanud muudatuste juhtimisele vajaliku eelarve
Igale projektile on ette nähtud vajalikud muudatuste juhtimise ressursid ja eelarve.
8. Muudatuste juhtimine rakendub kohe projekti alguses
Teostame igale projektile mõju analüüsi ning hindame projekti inimestega seotud riske. Püüame rakendada muudatuste juhtimise tegevusi iga projekti algfaasis.
9. Integreerime muudatuste juhtimise, projektijuhtimise ning protsessiparenduse
Ühildame muudatuste juhtimise tegevused projektijuhtimise tegevustega ning muudatuste juhtimine on lülitatud sisse ka meie protsesside parendussüsteemidesse – pidev täiendamine, strateegiline planeerimine ja Lean Six Sigma.
10. Arvutame oma organisatsiooni jalajälje muudatuste juhtimisest tulenevalt
Individuaalsel tasandil tähendab see töörolle ja karjäärivõimalusi. Organisatsiooni tasandil võib selles sisalduda muudatuste juhtimise osakond, praktikute kogukond või võrgustik.
11. Mõõdame muudatuste juhtimise mõju
Meil on olemas mõõdikud, millega hinnata omaksvõttu ning kasutuse ulatust, me mõõdame neid näitajaid nii projekti ajal kui ka pärast. Keskendume kasu näitamisele, mis saadakse muudatuste inimestega seotud poole juhtimisest.
Mida see Sulle annab?
Kuna muudatuste tempo, hulk ja tähtsus järjest kasvavad, on muudatuste juhtimise suutlikkuse loomine organisatsioonide jaoks tulevikus üks olulisemaid põhipädevusi. Kuid selle võimekuse loomine vajab rohkemat, kui lihtsalt „tahame“ – see nõuab struktureeritud ja teadvustatud lähenemist. Need 11 elementi ning tulevikku vaatamise harjutus on kriitilise tähtsusega organisatsiooni edukamaks muutumise teekonnal.
Tutvu uue Wiley uuringuga, mis toob esile väljakutsed, millega meeskonnad praegusel ajal silmitsi seisavad ja kuidas The Five Behaviors® tööriist võib olla lahenduseks tulemusliku ja edukalt koostoimiva meeskonna ülesehitamiseks.
State of Teams toob suurepäraselt esile efektiivse meeskonnatöö hädavajalikkuse tänapäevasel töömaastikul. Uuring hõlmab Wiley poolt viimase kahe kuu jooksul läbi viidud küsitlust meeskondade dünaamilisuse kohta nüüdisaegsetel töökohtadel, tuginedes enam kui 20 000 töötaja vastustele.
Muudatused on mistahes organisatsiooni argipäevase elu osa – iga uus visioon, strateegia, äriplaan, projekt, IT-süsteem ja protsess on oma olemuselt muudatus. 10 aastat tagasi tähendas muudatuste juhtimine vaid mõningase informatsiooni jagamist töötajatele ja heal juhul koolitust vahetult enne muudatust ennast. Praegune majanduslik kliima, tehnoloogia pöörane areng ja ettevõtete globaliseerumine nõuavad organisatsioonidelt aga üha kiiremat muutumist ja muudatuste juhtimisest on välja kasvanud täiesti eraldi juhtimisvaldkond.
2018. a. algul konsultatsioonifirma Change Partners poolt läbi viidud muudatuste juhtimise uuring enam kui 100 Eesti organisatsiooniga tuvastas, et meie juhid saavutavad soovitud tulemusi kõigest 25% projektidega ning vaid 1/5 algatustest õnnestub ellu viia plaanitud eelarve või ajaraami piires.
Graafik 1. Kui tulemuslikud on olnud teie organisatsioonis viimased muudatused ehk mil määral olete saavutanud muudatustega planeeritud eesmärke?
Uuringust võib järeldada, et täna jääb rakendamata suur hulk potentsiaali, milleks organisatsioonidel võiks võimekus olla. Ühtlasi väheneb saavutamata tulemuste näol ka soovitud tulu ettevõetud projektidest.
Et midagi muuta, tuleb kõigepealt paremini mõista, miks muudatused ebaõnnestuvad. Palusime uuringus osalenutel nimetada põhilisi takistajaid edukate muudatuste tegemisel. Kahe enim mainitud tegurina tõid juhid välja ebapiisava kommunikatsiooni ning muudatuste puuduliku kinnistumise ja vähese töötajatepoolse omaksvõtu (vt graafik 2).
Need tegurid on eelkõige seotud suhtlemise kvaliteediga muudatuste käigus. Sellega, kuidas vahetatakse infot ja võimaldatakse inimestel individuaalsel moel muudatus omaks võtta. Muuta saavad inimesed ju esmajärjekorras oma suhtumist, hoiakuid ja käitumist. Kui need ei muutu, siis ei õnnestu muuta ka organisatsiooni kui tervikut. Järelikult tuleks sellele aspektile muudatuste käigus märksa rohkem tähelepanu pöörata. Takistustena mainiti veel ressursside ja vahendite puudumist, töötajate ja keskastmejuhtide vastuseisu ning tippjuhtide vähest kaasatust.
Graafik 2. Mis on olnud kõige suuremad takistused soovitud tulemuste saavutamisel või eelarves ja graafikus püsimisel?
Kui otsida muudatuste ebaõnnestumise põhjuseid aga veidi sügavamalt, siis uuring tõi välja ka asjaolu, et üle 80% uuringus osalenud organisatsioonidest puudub ühtne, kokkulepitud lähenemine muudatuste juhtimisele või kasutatakse terviklikku lähenemisviisi vaid üksikutes projektides. Seega paljudes Eesti organisatsioonides pole süsteemset viisi muudatuste teostamiseks ja on selge vajadus tervikliku muudatuste juhtimise metoodika kasutuselevõtu järele.
Mida selle tervikliku all silmas peetakse? Kõigil tasanditel teadvustatud, jagatud ja ühiseid töövahendeid ning protsessi, mida muudatuste kavandamisel ja rakendamisel läbivalt kasutatakse. Üha rohkem organisatsioone maailmas on täna sellel suunal tegemas pingutusi, et juurutada ühtset ja terviklikku lähenemist muudatustele. Kel see õnnestub, on suurem tõenäosus saavutada soovitud tulemusi.
Teisena näitas uuring ka seda, et tuleb oluliselt suurendada juhtide ettevalmistust muudatusprotsessi efektiivistamiseks ja edukaks juurutamiseks. Vaid 17% uuringus osalenud juhtidest peab tänast juhtide ettevalmistustaset nende ees seisvate muudatuste teostamiseks küllaldaseks. Millest see räägib – kas võib olla, et viis, kuidas oleme juhte seni ettevalmistanud, on osaliselt aegunud või ei tee me seda piisavalt või on muudatused läinud olemuselt palju keerukamaks ja vajame uutmoodi lähenemist?
Ja tõesti. Tänast päeva iseloomustab järjest enam muudatustest küllastumine, mis seab muudatuste juhtimisele üha suuremaid nõudmisi ning ka lisatingimusi. Kuidas tõsta nii individuaalset kui organisatsioonilist muutumissuutlikkust, paremini toime tulla vastupanu ja takistustega ning erinevate muutuste kuhjumisel tekkiva kumulatiivse efektiga? Need on vaid mõned näited küsimustest, mis on tänasteks väljakutseteks muudatuste juhtimise eest vastutavate inimeste jaoks.
Kokkuvõttes võib tõdeda, et muudatuste juhtimisest on saanud organisatsiooni põhikompetents, mis annab selge konkurentsieelise. Projektides, kus rakendatakse efektiivselt muudatuste juhtimise metoodikat, on kuni 6 korda suurem tõenäosus saavutada edu!
Organisatsioonid ise ei muutu, vaid inimesed saavad muuta organisatsiooni. Kuna iga inimese muutumine on personaalne, siis tuleb muudatusi juhtida individuaalsel tasandil. Kui inimesed ei võta vastu ega omanda uusi harjumusi ja oskusi, on muudatus määratud ebaõnnestumisele. Siin on see koht, kus teadlik muudatuste juhtimine saab aidata.
Juhtimisblogi looja Veiko Valkiainen vestles Change Partnersi rajaja ja konsultandi Mati Söödiga muudatustest ja sellest, kuidas kogu asja tuumaks on organisatsioonikultuur.
“Kui me räägime muutustest organisatsioonis, siis ega asjad ju ei muutu, muutuda saavad ja muuta saavad ennast ikkagi inimesed. Muutuda saavad inimestele omased käitumised ja tegutsemisviisid, mille tulemusena pikas perspektiivis võib ümber kujuneda ka kogu organisatsioonikultuur, s.o. harjumused ja tavad, kuidas ettevõttes asju tehakse. Päeva lõpuks ongi kõige olulisem ettevõtte kultuur, mis võib meid oma tegemistes, kas siis toetada või hoopis meile vastu töötada. Küsimus siis ongi, kuidas üles ehitada organisatsiooni visiooni ja missiooni toetav kultuur ning soodustada selliseid elemente kultuuris, mis aitavad meil edasi liikuda; ja teisalt, kuidas sünergiat vähendavaid tegureid kultuurist ära kaotada või nende vastu võidelda. Need teemad on vaja kõigepealt üldse teadvusse tõsta ja tegelemiseks lauale panna.”
“Me teame, et tänapäeval enamik ettevõtteid tegutseb teadvustamata kultuuris. See ei ole reeglina valdkond, mille osas igapäevaselt teadlikult tegutsetakse. Jah, räägitakse strateegiatest, eesmärkidest ja tegevuskavadest, kuid olulisi baaskultuurilisi tegureid ja keskkondlikke tingimusi, mis nende asjade elluviimiseks on vajalikud, ei võeta reeglina teadlikult fookusesse. Kultuur aga annabki strateegia ja eesmärkide elluviimise seisukohalt, piltlikult rääkides, kas rohelise või punase tule – kas meil on võimekust seda kõike teostada või mitte. Tahan siinkohal rõhutada, et teadlik organisatsioonikultuuriga tegelemine on pikas perspektiivis organisatsiooni kõige toetavam tegevus, millega üks juht võib tegeleda. Seda võib ka nimetada organisatsiooni või ka oma meeskonna ja inimeste potentsiaali avamiseks. Ja nii huvitav kui see ka ei ole, siis juht, kes suudab toetada oma meeskonna maksimaalse potentsiaali rakendamist, avab seeläbi ka tegelikult iseenda potentsiaali juhina. See on protsess, mille käigus juht kasvab ise koos oma meeskonnaga.”
– Mati Sööt
Juttu jätkus kauemaks ning kuulata saab seda siit.
Change Partners ühendab oma jõud 7 Euroopa Prosci partneriga The Change Competency Builders võrgustiku moodustamiseks.
Kiirendame muutuste elluviimist läbi nende 3 inimestega seotud teguri juhtimise:
Lisateavet CCB.network’i kohta leiate meie veebisaidilt.
Vahel me muutume, sest me ise soovime seda. Mõnikord me muutume, sest me lihtsalt peame seda tegema. COVID-19 tõttu kohanevad inimesed ja organisatsioonid kogu maailmas kõikvõimalike muutustega. See, mil viisil me otsustame seda aega kasutada, määrab ära, mis ulatuses me suudame selle tagajärjel kasvada.
Minu rolli üks osa on ühendada omavahel erinevaid majandusharusid ja geograafilisi liidreid tegutsema ühise eesmärgiga mõista nende kõige pakilisemaid probleeme. Viimase kahe kuu jooksul on needsamad juhid jaganud teadmisi oma väljakutsetest ja võimalustest, millega seistakse silmitsi globaalse pandeemia tõttu.
Peaaegu kõikide jaoks on toimuvate muudatuste maht väga suur. Paljud peavad selle lühikese ajaga kohanema märksa suuremate muutustega kui viimase viie aasta jooksul kokku. Kuid tulevikule orienteeritud juhid otsivad toimuvas paradigmas tulemuste maksimeerimiseks kõiksugu võimalusi. Olles ise muudatuste juht, annab see mulle inspiratsiooni ja julgustust. Kui seisame muudatuste osas väljapääsmatu olukorra ees, määrab meie õnnestumise just see viis, kuidas me väljakutsetele läheneme.
Üks võimalus avanevate kasvuvõimaluste maksimeerimiseks on arendada oma inimestes õigeid oskusi. See paneb aluse organisatsioonide kiiremale pöörlemisele, paremate tulemuste saavutamisele ja sellest pandeemiast väljumisele muutumisvõimelisematena kui kunagi varem.
Igal inimesel – eesliinitöötajatest juhtideni ja Agile meeskonnajuhtidest tippjuhtideni – on muutustes oma konkreetne roll. Prosci kaks aastakümmet kestnud uurimistöö pakub selget teavet rollipõhiste võimaluste kohta ja selle kohta, kuidas nende arendamine muudatuse edukust suurendab. Kui inimesed teadvustavad endale oma rollide tähtsust ja peavad sellest muutuste ajal kinni, suurenevad õnnestumise kiirus ja kvaliteet oluliselt.
Prosci enda ettevõtte muudatuserollid said samamoodi pandeemia ajal tahtmatute muudatuse tagajärjel proovile pandud. Oleme paljuski pidanud toimima oma klientidele sarnaselt: läksime praktiliselt üleöö üle kaugtööle, viisime oma koolitusprogrammid paari nädalaga virtuaalseks ja säilitasime oma erksa kultuuri väljaspool oma energiast tulvil kontorit. Sellises tempos muutumine pole kunagi täiuslik ja me oleme selle käigus palju õppinud. Kuid ma ei saaks enam uhkem olla. See annab kinnitust meie ettevõtte iseloomule ja ühisele veendumusele sellest, mis panuse me igapäevaselt anname.
Prosci eristub kindlakäeliselt sellega, et kõigile on nende roll muutustes väga selge. Meie juhtiv meeskond, inimeste juhid, projektijuhid, muudatuste juhid ja individuaalsed panustajad on koolitatud ja juhendatud nende konkreetsete muudatuste rollide osas. Selle tagajärjel suutis igaüks meist kiiresti mobiliseeruda ja kohaneda tahtmatute möödapääsmatute muudatustega.
Mida higisem nahk, seda magusam leib – jätkusuutlik muutus vajab korralikku eeltööd. Muutus toimub palju kiiremini, kui meil on selged ootused iga muutuserolli suhtes. Kui me neid rolle mõistame ja valmistame oma inimesi nende täitmiseks ette, saab keerulised ajad muuta kasvupotentsiaalseteks iga inimese jaoks organisatsioonis.
Kogu Prosci tiim on tegelenud oma klientide kuulamisega ja nende väljakutsete lahendamisega, et aidata ka teil uuele reaalsusele üle minna. Oleme pühendunud virtuaalsete, rollipõhiste ressursside ja sisu pakkumisele, et aidata kõigil teie organisatsiooni liikmetel astuda oma muudatuste rolli. Kasutame seda võimalust kasvada isiklikul ja professionaalsel tasandil – ning tuleme sellest pandeemiast välja muutumisvõimelisematena kui kunagi varem.
Microsoft, Apple, Disney, IBM, Airbnb, Uber
Mis neil kõigil ühist on?
Nad on oma valdkondade ikoonilised liidrid.
Ja kõik nad on asutatud majanduslanguste ajal.
Oleme praegu päris kindlasti majanduslanguse teel. Analüütikud ei nimeta seda kriisiks enne, kuni meil on kaks neljandikku negatiivsest kasvust täis, kuid majanduslanguse tõenäosus on nüüd 100% kindlusega lähedal.
See võib olla hirmutav. Siinkohal ka asjaolu, et majanduslangused ongi vältimatud, ei vähenda selle valulikkust, eriti kui olete koondatud või kaotate oma äri.
Samas on majanduslangustel alati ka kiirelt toimiv mõju ettevõtjate valmidusele, soovile ja otsustuskindlusele probleeme lahendada. Lühemas perspektiivis see julgustab – püüdlus leida koroonaviirusele ravi ja vaktsiini on tõenäoliselt kõige suurejoonelisem teaduslik pingutus ohu kõrvaldamisel alates Manhattani Projektist (USA esimese aatomipommi loomine ja katsetus).
Kuid see on julgustav ka pikemas perspektiivis.
Majanduslangused panevad meid ressursipaigutusele ja probleemidele keskenduma paremini, kui majandustõusud. Nad sunnivad ettevõtteid käituma targalt ja olema vastupidavad. Heitkem pilk ajalukku – kõige tähendusrikkamad leiutised ei ole tekkinud mugavatel kasvuperioodidel. Need on sündinud sundolukordadest, tragöödiate käigus. Näiteks suure depressiooni (kaubanduskeskused), sõdade (raketid, tuumaenergia) ja geopoliitiliste ohtude ajal (GPS).
See on rohkem kui anekdootlik.
Hädavajalikkus on leiutamise ema ja on piisavalt tõendeid, et ettevõtlus areneb just majanduslanguse ajal. Olgugi et sellised tagasiminekud esinevad vaid mingi teatud perioodi tagant, asutati Kaufmani fondi andmetel enam kui pooled Fortune 500 ettevõtetest just majanduslanguse või karuturu ajal.
Rasketel aegadel keskendutakse innovaatilisusele. “Uuenduslikkuse taganttõukavaks jõuks on tagasilöökidele ülereageerimise tõttu tekkiv energiapotentsiaal!” kirjutas Nassim Taleb.
Majanduslangused tekitavad inimestele rohkelt kannatusi. Öelda siinkohal, et kannatused teevad tugevamaks, on ehk ilmne liialdus. Ent võime siiski mõelda end ajas tagasi ja imetleda kõiki neid uuendusi, mis poleks saanud võimalikuks, kui oleksime terve aja elanud sama mugavas ja turvalises maailmas nagu praegu.
Autor: Motley Fool, Morgan Housel 27. märts 2020
Projekti elluviimisel või millegi uue algatamisel on olulisel kohal mõlemad – nii muutuste juhtimise kui ka projektijuhtimise põhitõed. Kummalgi distsipliinil on omad kindlad lähtekohad/struktuur muudatuste efektiivseks ja soovitud tulemuste saavutamiseks, ent need peavad alati toimima käsikäes, üheskoos.
Sel moel kujunevad välja ühtlustatud väärtuspõhimõtted, mis panevad aluse taktika kooskõlastamisele ja loovad väärtust kogu projekti vältel, seda nii inimeste kui ka tehnilise poole pealt.
Muudatuste juhtimist ja projektijuhtimist on kõrvutatud allolevates veergudes, kus vaadeldakse nende kahe valdkonna ühiseid aspekte, sealhulgas fookust, definitsiooni sõnastust, eesmärke, protsessi, tööriistu, erinevaid mõõdikuid ja selle ala praktikuid. Kuigi see loetelu toob välja kahe käsitlusala vahelisi erinevusi, on oluline meeles pidada nende ühist eesmärki: viia läbi edukaid muutusi.
Muudatuste juhtimine – vastavate protsesside ja tööriistade rakendamine muutuste inimpoole juhtimiseks, et jõuda praegusest olukorrast uude ning saavutada soovitud tulemused (ja oodatav investeeringutasuvus)
Projektijuhtimine – vastavate teadmiste, oskuste, tööriistade ja tehnikate rakendamine konkreetse projekti eesmärkide saavutamiseks
Muudatuste juhtimine – tagamaks, et muutustest mõjutatud töötajad võtaksid lahendused omaks ja kasutaksid neid
Projektijuhtimine – tagamaks, et lahendus oleks tõhusalt kavandatud, välja töötatud ja ellu viidud
Muudatuste juhtimine
I etapp – muutuseks ettevalmistamine
II etapp – muudatuste juhtimine
III etapp – muutuse kinnistamine
Allikas: Prosci 3-Phase Process™
Projektijuhtimine
Algatamine
Planeerimine
Elluviimine
Jälgimine ja kontrollimine
Lõpuleviimine
Allikas: PMBOK Guide® – kuues väljaanne (2017)
Muudatuste juhtimine
Individuaalne muutuste mudel
Valmisoleku hindamine
Kommunikatsiooni plaanid
Sponsorite tegevuskavad
Coachingu plaanid
Treeningkavad
Vastupanu juhtimine
Kinnistamise mehhanismid
Projektijuhtimine
Tööaruanne
Projekti leping
Business-case
Tööde jaotusstruktuur
Gantti graafik
Eelarve kalkulatsioonid
Ressursside jaotamine
Planeerimine ja jälgimine
Muudatuste juhtimine – mõõtmine keskendub muutuste inimpoolega seotud elementidele, sealhulgas:
Muudatuse vastuvõtmise kiirus sellest mõjutatud töötajate poolt
Muudatuse lõplik kasutuselevõtt kõigi asjaosaliste poolt
Mõjutatud töötajate oskused muudatusega toimetulemiseks
Tulemuste ja edu saavutamine *
* Kuna tulemused ja väljundid sõltuvad muudatusega kohanduvatest inimestest, on põhirõhk just sellel.
Projektijuhtimine – mõõtmine keskendub muudatuste tehnilise poolega seotud elementidele, millest peamised on:
Õigeaegsus / tähtaegadest kinnipidamine
Projekti püsimine eelarves
Projekti vastavus tehnilistele nõuetele
Tulemuste saavutamine *
* Mõnel juhul on kavandatud tulemustel muud eesmärgid kui tähtajaliselt eelarves püsida.
Muudatuse juhtimine – läbiviijad üle kogu organisatsiooni, mitte ainult muudatuste juhtimise praktikud:
– Juhid ja tippjuhid, kes sponsoreerivad muudatust
– Juhid ja juhendajad, kes nõustavad töötajaid muudatusprotsessi läbimisel
Projektijuhtimine – tavaliselt teevad teoks projektijuht ja konkreetsele projektile või algatusele määratud projektimeeskond:
– Projektijuhid, kes haldavad konkreetseid ülesandeid, tegevusi ja ressursse selle ponnistuse tehnilise poole teostamiseks
– Projektimeeskond, kuhu kuuluvad valdkonna eksperdid ja organisatsiooni esindajad
Projektijuhtimine ja muudatuste juhtimine on mõlemad eduka muutuse otsustava tähtsusega komponendid. Ehkki nad on fookuse ja lähenemisviisi osas erinevad, on nad siiski ühtviisi hädatarvilikud, et toetada oma projekti ja inimesi liikumisel üleminekufaasist soovitud tuleviku seisundisse. Mõistmine, kuidas kumbki distsipliin teineteise suhtes toimib, on esimene samm ühtlustatud väärtuspõhimõtete saavutamiseks ja tugevaim alus muutmisalgatusteks.
Allikas: Prosci blogipostitus, Autor: Tim Creasey
Prosci vastupanu checklist põhineb enam kui 900 osalejaga tehtud võrdlusuuringute andmetel ning koolitustelt saadud tagasisidel. Nimekirja saab kasutada auditi tööriistana veendumaks, et kasutate vastupanu maandamisel parimaid tavasid.
Vastuseis on loomulik ja tavaline reaktsioon meie ümber esinevatele muutustele. See kehtib nii eraelus kui ka tööl. Kui muudatus ka peaks parandama töötajate olukorda, siis ei tasu imestada esialgset vastupanu. Olge selleks valmis ja teadvustage, kuidas tekitada inimestes omaksvõttu ja pühendumist.
Konkreetse muudatuse sisseviimiseks mõelge enne lahenduse juurutamist läbi, kust võib vastupanu oodata ja kuidas sellega toime tulla. Näiteks võib oodata protesti inimestelt, kes on olemasolevatesse protsessidesse palju panustanud. Samuti võib vastupanu tulla ka sealt, kus on varemgi muudatused ebaõnnestunud. Võimaliku vastuseisu ennetav teadvustamine aitab selleks paremini valmis olla ja sellega edukamalt toime tulla
Projekti alguses mõelge, kuidas võiks üldse välja näha vastupanu muudatustele, et osata seda paremini tuvastada ja vastavalt tegutseda. Küsige iga mõjutatud grupi puhul “Kuidas avaldub vastupanu just selles grupis?” See on võtmekomponent vastupanu maandamiseks ja muudatuse paremaks omaksvõtmiseks.
Vastupanu muudatusele on projektide ja organisatsioonide jaoks oluline riskiallikas. Vastuseis võib põhjustada projektide venimist, eesmärkide ebaõnnestumist, oodatust madalamat investeeringutasuvust või isegi muudatuste täielikku läbikukkumist. Istuge uue projekti käivitamisel maha ja tehke endale selgeks, millised võivad olla vastupanuga seotud riskid ning kuidas saaksite neid leevendada.
Paljud organisatsioonid satuvad hammasrataste vahele, kuna ei tegele vastupanu tekkimise algpõhjustega. Veenduge, et teil on olemas metoodika muudatusele vastu seisvate töötajate mõistmiseks. Sellise käitumise põhjustega on kindlasti vaja tegeleda.
Prosci muudatuste juhtimise parimate tavade võrdlusuuringute aruandes oli töötajate vastuseisu peamise põhjusena välja toodud asjaolu, et töötajad ei olnud teadlikud organisatsiooni vajadusest muudatuse järele. Kui vastutate muudatuste juhtimise eest, siis võtke see kindlasti arvesse lisaks muudele raportis välja toodud põhjustele.
Juhtide vastuseisu peamiseks põhjuseks viimase uuringu järgi oli organisatsioonikultuur, sealhulgas riskiga seotud käitumistavad, varasemad negatiivsed kogemused muudatustega seoses, kambavaim ja usalduse puudumine osakondade vahel. Pange tähele, et mitte ükski juhtide või töötajate vastuseisu peamistest põhjustest ei ole seotud konkreetse uue lahendusega. Pigem seotakse seda viisidega, kuidas juurutatakse ja teostatakse muudatuse juhtimist neis rühmades.
Vastupanu toimub individuaalsel tasandil konkreetsele inimesele ainuomastel põhjustel. Iga töötaja vaatenurk muudatusele võib olla väga erinev, isegi samas osakonnas. Individuaalne muudatuste juhtimise mudel Prosci ADKAR annab teile arusaamise sellest, kuidas konkreetne inimene muutuse läbi elab ja mis põhjustel ta muudatusele vastu võib seista.
Ehkki vastupanu ennetamiseks ja leevendamiseks on palju erinevaid meetmeid vältimaks mõju organisatsioonile kui tervikule, peate olema valmis ka vastupanu vastu võitlema muudatuste rakendamise ajal. Prosci muudatuste juhtimise tööriistakomplekt kirjeldab 10 sammu vastupanu maandamiseks. Need on teie juhtide jaoks konkreetsed toimingud, mida vastuseisu korral ette võtta.
Kõige tõhusamad „vastupanu maandajad” on need, kes on vastu seisvate inimeste jaoks usaldusväärsed ja lugupeetud – tõenäoliselt nende juhid. Kui teil on muudatusele vastu seisev töötaja, peaks selle teemaga tegelema tema otsene juht ning tal peab siis olema ka parim ettevalmistus selleks. Projekti- või muudatuste juhtimise tiimi liikmena on teie ülesanne valmistada ette ja toetada oma organisatsiooni juhte töötajate vastupanuga toimetulemisel.
Allikas: Prosci blogi.
Üle pooleteise aasta oleme Prosci lahendustega aidanud Eestis nii avaliku kui ka erasektori organisatsioonidel tõsta oma muudatuste juhtimise alast teadlikkust.
Kokku on erinevatel Prosci koolitustel osalenud pea 400 inimest ja sh ligi 50 neist on omandanud Prosci muudatuste juhtimise sertifikaadi. Enim on osalejad hinnanud Prosci koolituste praktilisust ning tööriistu, mida saab lihtsalt rakendada oma igapäeva töös.
Nähes Eesti organisatsioonide suurt huvi ja vajadust Prosci lahenduste järele, soovime anda oma panuse kogu Läänemere piirkonna organisatsioonide arengusse – kuidas muudatusi edukalt planeerida ning tulemuslikult juurutada. Selle saavutamiseks on oluline pakkuda meie teenuseid terves regioonis, mitte ainult Eestis. Seetõttu oleme otsustanud viia Prosci lahendused ka Soome, Lätti ja Leetu ning alustanud koostööd kohapeal olevate tugevate partneritega, kellel on aastatepikkune kogemus muudatuste juhtimise valdkonnas.
Alustame Prosci sertimiskursuse pakkumist igas nimetatud riigis, just seal, kus on vajadus, viies projekte läbi kombineeritud meeskonnaga Baltikumi ja Soome üleselt.
Iga projekti edukuse tagamiseks on oluline oma töötajaid läbi muudatusprotsessi juhtida ja toetada. Koolitus ja -kommunikatsiooniplaan aitavad liikuda õiges suunas, kuid vajaliku meelerahu annab juhtidele siiski enda ettevalmistamine töötajate peamisteks küsimusteks.
Allpool toome teieni 10 kõige sagedamini esitatud küsimust:
Alltoodud küsimused ja vastused on juhile abiks töötajaga silmast silma kohtumisel. Vastused on seda tõhusamad, kui anda lisaks ka spetsiifilisemat infot muudatuse kohta. Nendele küsimustele vastamine aitab tõsta töötajate teadlikkust, miks muudatust üldse vaja on. Teadlikkuse puudumine on tihti number 1 vastupanu põhjus, kuid samas on seda kõige lihtsam parandada. Kõik töötajad ei pruugi otsida ülaltoodud küsimustele vastuseid, kuid need aitavad igal juhul paremini mõista toimuvat.
Töötajale võib tunduda, et muudatus on temale suunatud ja toimub väga järsku, kuigi tegelikkuses algab enamik muudatusi väljaspool organisatsiooni mitu kuud või isegi aastaid enne sisemiste muudatuste toimumist. Uuringud näitavad, et enamik olulisi muudatusi on vastus välisturu/väliskeskkonna muutustele.
Väliskeskkonna mõjutused sinu organisatsioonile võtavad aega. Kui see on aga jõudnud juba sinu organisatsooni tulemusteni, siis on muudatust vaja kohe. Töötajatele tuleks samuti jagada informatsiooni, millised välised tegurid on tinginud muudatusvajaduse.
Kui väliskeskkonna mõju muutub organisatsioonis silmnähtavaks, saab juhtidele kiiresti selgeks, mis juhtub, kui me ei muutu.
Ettevõttele võib see tähendada:
Töötajate jaoks võib see tähendada:
Tihtipeale kuulevad töötajad muudatusest alles siis, kui kõik on juba otsustatud. Organisatsioonid ei jaga alati oma töötajatega finantsteavet ega probleeme, mis on tingitud halbadest tulemustest. Seetõttu, kui muudatust on kiiresti vaja, võib see tulla töötajatele üllatusena.
Ühelt poolt üritavad organisatsioonid muudatusi ellu viia võimalikult ruttu. Teiselt poolt aga on töötajad alati üks samm tagapool, püüdes aru saada, miks seda muudatust just nüüd vaja on ja kuidas see neid mõjutab. Seetõttu enamus töötajaid ei kiirusta muutuma, tegelikult ei pruugi paljud neistisegi mõista, miks seda üldse vaja on.
Oma töötajate muutuma sundimine olukorras,kus nad tegelikult ei mõista ärilisi põhjusi, on nagu hiiglasliku tarretisest kuubiku lükkamine – sellel võib olla küll mingi mõju, kuid tegelikku muudatust ei toimu. Kui sundimine lõpeb, naastakse tihti vanaviisi töötamise juurde tagasi.
Kui organisatsiooni finantsedu sõltub konkreetsest muudatusest, siis see muudatus viiakse nii või teisiti ellu. Ootamine tavaliselt ei muuda lõpptulemust. Enamasti saab muudatus toimuma ka siis, kui töötajad sellele vastu seisavad. Eriti juhul, kui kaalul on rahaline kasu.
See ei tähenda, et muudatus oleks töötaja jaoks halb. Lõppkokkuvõttes annavad paljud muudatused töötajate jaoks positiivseid tulemusi – paremad töövahendid, täiustatud tööprotsess, turvalisemad töökohad või uued võimalused karjääriredelil tõusmiseks.
Töötajatele on vaja edasi anda kindel sõnum, et muudatus toimub ning sinna juurde anda selgitusi, mida positiivset see endaga kaasa toob.
Kuidas see muudatus töötajat mõjutab? See sõltub tema töökohast, muudatuse ulatusest ja sellest, kuidas ta muudatusele reageerib. Väiksed muudatused ei pruugi töötajat üldse puudutada. Suure muudatuse puhul võib see tähendada uut tööd, uute töövahendite kasutamist või liikumist teise osakonda.
Oluline on töötajale selgitada, et töötaja enda reageeringust muudatusele sõltub palju. Näiteks võib juhtkonna otsus töötaja tulevase rolli osas sõltuda sellest, kuidas ta muudatusele reageerib ja milliseid otsuseid teeb.
Töötaja valikud ja nende tagajärjed sõltuvad, mis faasis muudatusega ollakse.
Erinevad faasid muudatusprotsessis:
Igas faasis on töötaja valikud ja otsused erinevad. Mõnikord võivad need otsused olla negatiivsete tagajärgedega nii talle kui ka organisatsioonile. Teistel juhtudel tulevad töötaja valikud talle kasuks. Oluline on nendest valikutest ja võimalikest tagajärgedest töötajaga rääkida.
Toetades muudatust, mis on kriitilise tähtsusega, võib kaasneda:
Töötajale võib tunduda, et püütakse parandada valet probleemi. Siinkohal tuleks töötaja ära kuulata ning võib juhtuda, et ta toob välja kitsaskoha, millele keegi varem tähelepanu pöörata ei osanud. Lisaks tuleks veenduda, et töötaja mõistab ärilisi põhjuseid muutuseks.
Organisatsiooni ajaloos võib olla mõni varasemast ebaõnnestunud muudatuste projekt. Kui läbikukkumine on see, millega töötajad on harjunud, on organisatsioonil raske minevikku kustutada. Et muudatused saaksid edukad olla, peavad kõik olema valmis aktsepteerima minevikku kui ajalugu ja keskenduma sellele, mis ees ootab.
Kui organisatsioonis toimuvad muutused, tähendab see tavaliselt, et vaja on uusi protsesse, süsteeme või oskusi. Töötaja roll muutunud keskkonnas võib hõlmata nende uute protsesside õppimist või uute oskuste omandamist. Samuti, ka mõned töötaja vastutusalad võivad muutuda.
Tavaliselt asenduvad vanaviisi töötegemise protsessid uutega ja just ülemineku perioodil võib tekkida olukord, kus töömaht kasvab. Töötajaga tuleks suurenenud töömahust rääkida ning selgitada, kui kaua selline periood kestab, enne kui olukord normaliseerub.
See originaalblogipostitus avaldati Prosci blogis.
Prosci ADKAR mudeli töötas välja Jeff Hiatt 1996 aastal ning see avaldati esmakordselt raamatus „The Perfect Change“ 1999. Peale peaaegu kümme aastat kestnud uuringuid ilmus 2006.a. esimene raamat ADKAR-i kohta: „ADKAR: A Model for Change in Business, Government and Our Community“. Sellest ajast alates on see mudel inspireerinud sadade organisatsioonide juhte ja töötajaid olema edukamad muudatuste juhid.
ADKAR tähed esindavad viit olulist elementi, mis on eduka individuaalse muutuse aluseks:
Neid elemente tuleb alati käsitleda selles konkreetses järjekorras. Esimesed elemendid on vaja saavutada enne, kui liikuda edasi järgmiste juurde. Näiteks on ebaefektiivne suurendada teadmisi muudatuse teostamise kohta, kui töötajal ei ole piisavalt teadlikkust, miks seda üldse on vaja teha ning puudub ka tahe selles kaasa lüüa. ADKAR´it kasutatakse, et saavutada muudatuste tulemuslikkus, kuna see annab struktuuri ja kindla järjestuse, mis on vajalik üksikisiku muutumiseks.
ADKAR mudeli esimene element on teadlikkus. Täpsemalt, tähendab see teadlikkust, miks muudatust on vaja.
Kui me ei mõista, miks seda muudatust tehakse, siis meil ei ole teadlikkust ning meie loomulik reaktsioon muudatusele on vastuseis. Prosci uuringud on näidanud, et teadlikkuse puudumine on peamine põhjus, miks töötajad ja juhid ise muudatusele vastu seisavad.
Olgu see muutus isiklikus elus või tööalaselt, kirjelda enda teadlikkust muudatuse vajalikkusest.
Suur organisatsioon on juurutamas uut dokumendihaldussüsteemi. Töötajad peavad õppima dokumente uutmoodi alla laadima, redigeerima ning jagama. Muudatus on vajalik, et teha organisatsioon tõhusamaks ajakohaste dokumentide jälgimisel ja säilitamisel. Muudatuse taga olev “miks” tuleneb praeguse süsteemi ebaõnnestumisest, mille tulemuseks on kulukad vead ja kaotatud dokumendid. Töötaja, kes muudatusega kaasa ei tule, seisab silmitsi riskiga, et ta ei ole võimeline kätte saama vajalikke dokumente ning see põhjustab ajakadu tema tööülesannete täitmisel.
Lõppkokkuvõttes nõuab muudatus töötajalt otsust osaleda ja muudatust toetada. Kuna tegemist on isikliku otsusega peetakse tahet ADKAR mudeli kõige keerulisemaks elemendiks. Kuid juhid saavad seda otsust siiski mõjutada, tegeledes muudatuse isiklike ja organisatsiooniliste motivaatoritega. Tahte element räägib „Mis mina sellest saan (What’s in it for me? WIIFM)“ ja „Mis meie sellest saame?“.
Pane kirja muudatusega seotud motiveerivad tegurid või tagajärjed, mis mõjutavad sinu soovi muutuda. Need tegurid võivad olla nii positiivsed kui ka negatiivsed.
Töötaja seisukohast vaadates võib mittemuutumine kujutada ohtu tema töövõimekusele, mis omakorda võib avaldada mõju tema isiklikule edule tööl. Samuti võib inimene olla vähem motiveeritud uut süsteemi õppima, kui ta ei tunne end arvutiga töötades nii mugavalt kui teised.. Teise nurga alt võimaldab uus süsteem paremat dokumentide haldamist, kui seda tegi senine süsteem, nii et paljude töötajate jaoks võib see muudatus olla teretulnud.
Seda ADKAR elementi seostatakse tihti koolitustega. Edukas muudatus nõuab teadmisi, kuidas uusi tööriistu või oskusi pärast juurutamist kasutada. Paljudel juhtudel üksnes koolitusel osalemine ei pruugi anda töötajale piisavalt teadmisi. Praktika, töökohal toimuv coaching ning täiendav abi aitavad töötajal omandada muutuseks vajalikud oskused ja teadmised. Koolitus ilma eelneva teadlikkuse ja tahteta on ebaefektiivne ning see võib põhjustada rohkem kahju kui kasu.
Pane kirja teadmised ja oskused, mis on vajalikud selle muudatuse toimumiseks nii muudatuse ajal kui ka pärast.
Töötajad peavad teadma, kuidas navigeerida uues dokumendihaldussüsteemis ja kuidas failidele ligi pääseda. Koolitusel osalesid kõik töötajad, keda see mõjutas. Lisaks olid juhid saanud koolitust, kuidas oma inimesi individuaalselt juhendada, tagamaks, et töötajad mõistavad ja oskavad uut süsteemi kasutada. Lisaks loodi nn „õppetöökoht“, kus töötajad said uue süsteemiga tutvuda.
Teadmistele tuginedes peab töötajal olema võimekus uusi oskusi kasutada ja näidata. Võib juhtuda, et töötaja saab teoreetiliselt muudatusest aru ning tal on ka teadmised kuidas teisti teha, kuid tal ei õnnestu seda rakendada. Võimekus on see etapp, kus töötajad saavutavad soovitud tulemused kasutades selleks uusi teadmisi ja oskusi – muudatus on juurutatud ning ärilised eesmärgid saavutatakse.
Mõtle oskuste ja teadmiste peale, mille omandasid teadmiste etapis ja hinda oma võimekust neid rakendada.
Suurema osa töötajate jaoks peaks uue süsteemi kasutusele võtmine olema sujuv, eriti kui on antud nädalaid sellega harjumiseks. Siiski võivad mõned töötajad mitte suuta uut süsteemi endale selgeks teha isiklike piirangute või lihtsalt õppimiseks vajaliku pikema aja tõttu.
ADKAR mudeli viimane element on kinnistamine – oluline etapp kindlustamaks, et muudatus jääb püsima. Kinnistamine hõlmab mitmesuguseid tegevusi, tunnustamist, mehhanisme ja hüvesid, mis suurendavad tõenäosust, et muudatus jääb püsima. Kinnistamise mehhanismid võivad olla paigas juba enne muudatuse juurutamist, kuid kinnistamine individuaalsel tasandil toimub siiski alles siis, kui töötajal on juba võimekus olemas.
Pane kirja kinnistavad tegevused, mis aitavad muudatust säilitada.
Organisatsioon on sidunud muudatuse eduka juurutamise töötajate preemiaga. Projekti sponsor on aktiivne ning nähtav, andes positiivset tagasisidet neile, kes on muudatuse ellu viinud. Juhid teevad tihedat koostööd töötajatega, kellel on muudatusega raskusi, et ka nemad suudaksid muudatuse edukalt läbida. Lisaks eemaldavad juhid aktiivselt tõkkeid ja tegelevad vastupanuga.
Allikas: Prosci blogi
Anname 10 minutiga ülevaate muudatuste juhtimisest, milleks seda vaja on ja kuidas ta toimib.
Muudatuste juhtimine on struktureeritud metoodika ja tööriistade kasutamine juhtimaks muudatuste inimestega seotud poolt. Muudatuste juhtimine on:
Mitmed uuringud on näidanud, et tõenäosus projektiga soovitud eesmärgid saavutada, on otseselt seotud muutuste juhtimise efektiivsusega. 327 projektijuhiga läbi viidud uuringust (Business Process Reengineering Benchmarking report) ilmnes, et peamine takistus edu saavutamisel oli muudatuse ebaõnnestunud juhtimine inimestega seotud aspektides ning töötajate vastuseis. Töötajate vastupanule muudatusega seoses viidati 5x enam kui ühelegi teisele takistusele.
Prosci uuringust selgub, et tipptasemel muudatuste juhtimise võimekusega saavutatakse eesmärgid kuni 6x tõenäolisemalt kui puuduliku muudatuste juhtimisega. Ainuüksi „kehvalt“ muudatuse juhtimise tasemelt „heale“ liikudes on võimalik suurendada edu tõenäosust kuni 3 korda.
Muudatuste juhtimise rakendamine mõjutab otseselt uue lahenduse omaksvõttu ja kasutamise kvaliteeti:
Kui muudatuste juhtimisega saavutatakse uue lahenduse kiirem omaksvõtt, siis suureneb ka tõenäosus saavutada planeeritud eesmärgid püsides ajagraafikus ja eelarves. Kui inimeste pool on halvasti juhitud, jäävad projektid ajakavast maha, vähem töötajaid tuleb muudatusega kaasa ning projekti ROI on madal. Mõningatel juhtudel võivad projektid ka täielikult ebaõnnestuda.
Peamised rollid on:
Peamine sponsor on isik, kes muudatusprojekti tellib ning seda rahastab. See inimene tavaliselt kontrollib muudatuse poolt mõjutatud ressursse, süsteeme ja inimesi. Peamine sponsor omab tavaliselt õigust otsustada muudatuse ulatuse ja ajaraamistiku üle.
Sponsoriks on kõik tipp- ja keskastmejuhid, kes vastutavad töötajate või süsteemide üle, mis on muudatusest mõjutatud. Ehk sponsoriks on iga juht, kelle tugi ja aktiivne kaasalöömine on eduks vajalik.
Sponsorluse mõiste all mõeldakse tegevusi, mida töötajad oma juhtidelt ootavad. Nendeks on aktiivne ja nähtav osalemine kogu projekti vältel, sponsorite koalitsiooni loomine teiste juhtide ja alluvatega ning otsene suhtlus oma töötajatega.
Sponsorite koalitsioon on projekti sponsorite ühendus. Tugev sponsorite koalitsioon on eduka projekti indikaatoriks, samal ajal nõrk sponsorite koalitsioon on märk sellest, et projekt jääb ajakavast maha, ei täida eesmärke või ebaõnnestub täielikult.
Juhtidel, kelle töötajad on muudatusest mõjutatud, on kanda võtmeroll. Need juhid on muudatussõnumite eelistatud edastajad, mis on seotud sellega, kuidas muutus isiklikult töötajaid mõjutab.
Kõik muudatusest mõjutatud sponsorid, juhid ja töötajad moodustavad huvigrupi. Sinna võivad kuuluda ka välispartnerid, tarnijad ja kliendid.
See roll on määratud isikule, kellel on üldine vastutus projekti elluviimise eest. Tal on otsene igapäevane kontroll projekti meeskonna, tööülesannete ja projektiga seotud ressurside üle.
See roll on määratud inimesele, kes loob projekti tarbeks muudatuste juhtimise plaanid ja hoolitseb selle eest, et need saaks ellu viidud. Muudatuste juhtimise plaanide alla kuuluvad kommunikatsioniplaan, sponsorite tegevuskava, coachimise kava, koolitusplaan ja vastupanu maandamise plaan.
Terviklik lähenemine muudatuste juhtimisele hõlmab endas nii individuaalset kui ka organisatsioonilist muudatuste juhtimist:
See on protsess, mille abil kujundatakse ja viiakse ellu muudatuste juhtimise tegevusi, mis mõjutab laiemat hulka töötajaid, eesmärgiga saavutada muudatuse omaksvõtt ja laialdane kasutamine. Need tegevused on:
Individuaalne muudatuste juhtimine tegeleb iga töötajaga isiklikul tasandil. Edukas individuaalne muutus hõlmab endas viit järjestikku läbitavat sammu. Seda nimetatkase Prosci ADKAR® mudeliks:
Alles siis, kui töötajad on edukalt läbinud individuaalse muutuse, on võimalik saavutada organisatsiooni eesmärke.
Organisatsiooni muutumisvõime kasvatamine (enterprise change management) on muudatuste juhtimise struktureeritud ja teadvustatud kasutuselevõtt kogu organisatsioonis. Kõrgeima muudatuste juhtimise küpsusastme saavutanud organisatsioonid loovad infrastruktuuri, mis muudab muudatuste juhtimise organisatsiooniliseks võimekuseks ja strateegiliseks konkurentsieeliseks. Muudatuse juhtimise praktikate, protsesside ja pädevuse muutmine igapäevaseks tavaks aitab sellel saada organisatsiooni põhikompetentsiks ja osaks organisatsioonikultuurist. Muudatuste juhtimise strateegia juurutamine aitab kaasa agiilsele ja muutumisvalmile organisatsioonile.
Muudatuste juhtimise eesmärk on aidata töötajatel edukalt läbida muudatusprotsess:
Muudatuste juhtimiseks vajalikud teadmised ja tööriistad on võimalik omandada Prosci muudatuste juhtimise sertimisprogrammis, mi on nüüd kättesaadav ka Eestis. Vaata lähemalt.
Arusaamine sellest, kuidas üksikisik muudatust tajub, on muudatuste juhtimises kriitilise tähtsusega. Millised on riskid, kui püüda muudatust ellu viia ilma sellele tähelepanu pööramata?
Individuaalse muutuse mudel on vajalik organisatsiooni muudatuste juhtimise tõhususe tagamiseks ja see määratleb tulemused, mida organisatsioon püüab saavutada.
See on oluline kuna:
Muudatuste juhtimine ilma vaateta individuaalsele muutusele sisaldab mitmeid riske. Me ei tohiks mõelda muudatuste juhtimisele kui lihtsalt checklistile, kuhu on vaja linnuke kirja saada. Toetudes esimesele ülalmainitud põhimõttele peab meie fookus eelkõige olema sellel, kuidas iga töötaja teeb läbi personaalse üleminekuprotsessi, et muudatus oleks edukas.
On kaks peamist ohtu, kui püüda muudatuste juhtimist rakendada ilma individuaalse muutuse mudelita:
ADKAR mudel on osutunud nii tõhusaks, et seda õpetatakse Prosci sertimisprogrammis, juhtide programmis ja kasutatakse aktiivselt klientide nõustamisel. Prosci kliente on saatnud edu, kui nad on hakanud muudatustele vaatama ADKAR võtmes.
Praktilise poole pealt on võimalik ADKAR mudelit kasutada mitmeti:
Lisainformatsiooni ADKAR mudeli ja selle iga elemendi kohta on võimalik allalaadida siit.
Allikas: Prosci blogi
Kas tead, kuidas muudatust ette valmistada?
Prosci metoodika ei alga otsekohe muudatuste juhtimise rakendamisest, vaid eeskätt muudatuse olemuse ja oma organisatsiooni mõistmisest enne muudatuste juhtimise strateegia loomist. Järgnevalt toome siin välja peamised tegevused, mida on vaja muudatusprojekti algfaasis teha.
Iga muudatus on unikaalne. Sellest tulenevalt on muudatuste juhtimise tegevuste mastaap samuti eriomane ja kordumatu.
Oma muudatust analüüsides mõtle kindlasti järgmistele faktoritele:
Kõik ülaltoodud tegurid mõjutavad muudatuste juhtimise strateegiat ja määravad, kui palju muudatuste juhtimist on vaja.
Mõned organisatsioonid on muudatustele avatud, samas teised võivad olla tugevalt vastu. Organisatsiooni omaduste hindamine on teine oluline samm töötamaks välja sobivat muudatuste strateegiat.
Oma organisatsiooni hindamisel on oluline mõelda nendele faktoritele:
Muudatus mõjutab erinevaid inimgruppe erinevalt. Mõnede jaoks tähendab muudatus suuri muutusi, samal ajal teiste jaoks muutuvad igapäevased toimetused vaid vähesel määral. Iga grupp sinu organisatsioonis on ainulaadne, kelle jaoks on vaja sobivat taktikat.
Millele mõelda:
Selle analüüsi tulemus on sisend muudatuste juhtimise 5 plaani koostamiseks: kommunikatsiooniplaan, sponsorite tegevuskava, koolitusplaan, coachimise plaan ja vastupanu maandamise plaan.
Igal muudatusprojektil on erinevad tunnused ja seetõttu ka erinev riskitase. Projekti riskitase tuletatakse muudatuse tunnusjoontest ja organisatsiooni eripärast. Riskianalüüsi tulemusi tuleks jagada projekti peamise sponsoriga ning see annab ka sisendi otsustamaks, kas projekt vajab spetsiaalseid muudatuste juhtimise taktikatid. Kasutades teavet, mille oled eelnevalt kokku kogunud, hinda oma projekti riskitaset kasutades allolevat joonist.
Saades tulemuseks kõrge riskiga muudatusprojekti on märk sellest, et see projekt vajab tugevat muudatuste juhtimist.
Konkreetsed meetmed tulenevad sinu muudatusprojekti olemusest. Juba enne muudatusprojekti algust võib olla võimalik tuvastada võimalikke vastupanu allikaid. Seda nimetatakse proaktiivseks vastupanu maandamiseks ja see on üks kolmest võimalusest vastupanu leevendada.
Oled läbi mõelnud kõik 5 sammu? Nüüd on Sul olemas sisend muudatuste juhtimise strateegia loomiseks.
Kogu kokku ülaltoodud hinnangutest saadud teave:
Kaasa sellesse protsessi ka projektimeeskond ja peamine sponsor. Need sammud aitavad Sul teada saada, kui suures mahus on muudatuste juhtimist vaja teie projektis rakendada
Allikas: Prosci blogi
Kuidas tead, kas sinu muudatuste juhtimise meetod viib tulemusteni?
Prosci on loonud oma muudatuste juhtimise metoodikale tuginedes checklisti, mille abil saad välja selgitada, kas oled piisavalt pööranud tähelepanu kõigile muudatuste juhtimise komponentidele:
Seda checklisti (pdf fail allalaetav postituse lõpus) saab kasutada nii tulevaste kui ka käimasolevate projektide hindamiseks ja sisendina aruteludeks kolleegidega. Järgnevalt tutvustame lühidalt checklisti igat elementi, miks see on oluline ja kuidas seda rakendada.
Prosci üleilmses uuringus toodi välja, et struktureeritud meetodi olemasolu muudatuste juhtimises on tähtsuselt teine võtmetegur edu saavutamisel. Andmete edasine analüüs näitas, et on otsene seos struktureeritud meetodi kasutamise ja muudatuste juhtimise efektiivsuse vahel ning efektiivne muudatuste juhtimine omakorda on otseselt seotud projekti eduga.
Nõuanded
Sponsorlust on nimetatud peamiseks eduteguriks kõigis Prosci üheksas uuringus, mis on viimase 20 aasta jooksul läbi viidud (üle 4000 vastaja 82 riigist üle maailma). Viimases uuringus hindas üle poole kõigist vastanutest oma sponsorite kompetentsi ja käitumist sponsorina vähem kui piisavaks.
Nõuanded
Kommunikatsiooni on vaja, et luua teadlikkust ning tahet muutuda. Sagedat ning ausat kommunikatsiooni nimetati viimases Prosci uuringus number 6 edufaktoriks.
Nõuanded
Vahetu juhi roll muudatuste ajal on ülioluline – nemad on eelistatud sõnumi edastajad selles osas, kuidas muudatus mõjutab iga töötajat individuaalselt ning neil on keskne roll vastupanu kindlakstegemisel ja selle maandamisel. Viimases uuringus nimetati keskastmejuhte endid peamisteks vastuseisjateks muudatusele. Nende kaasamine coachidena aitab lahendada nii mõnegi põhjuse, miks nad ise muudatusele vastu seisavad.
Nõuanded
Viimases üheksas Prosci uuringus on töötajate ja juhtide vastupanu nimetatud number 1 takistuseks edu saavutamisel. Kõige levinumad vastupanu põhjused ei ole sageli seotud uue juurutava lahendusega, vaid pigem tulenevad praegusest olukorrast organisatsioonis ning ringlevast valeinformatsioonist.
Nõuanded
Koolitusel on oluline osa vajaminevate teadmiste andmisel, mis aitab inimestel muudatus kiiremini omaks võtta.
Nõuanded
Kui inimesed pöörduvad tagasi selle juurde, kuidas asju varemalt tehti, siis ei ole raisus mitte ainult aeg ja ressursid, vaid projekt ei saavuta ka loodetud kasu (ROI). Kinnistamisest vaadatakse tihti mööda, kuid see on sillaks ülemineku perioodi ja soovitud tuleviku vahel.
Nõuanded
Muudatustega seotud inimeste pool on liiga tähtis, et see jätta juhuse hooleks. Mõistes individuaalset ja organisatsioonilist muutust ning vahendeid, mille kaudu neid on võimalik mõjutada, saad oma organisatsioonis muudatuse omaksvõtmist olulisel määral kiirendada.
Checklisti saad alla laadida SIIT.
Allikas: Prosci blogi
Miks me vajame muudatuste juhtimist?
Vastus võib tunduda ilmselge neile, kes muudatuste juhtimisega igapäevaselt tegelevad. Kuid endiselt on paljud organisatsioonid hädas põhjendamisega, miks üldse on muudatuste juhtimine vajalik ja kuidas see toetab organisatsiooni eesmärkide saavutamist.
Järgnevalt toome teieni Prosci 5 muudatuste juhtimise põhimõtet, mis aitavad seda mõista:
Prosci uuris oma klientide seas, kui selgelt on nende organisatsioonides püütud välja selgitada muudatuste põhjusi ning ainult 26% vastanutest ütlesid, et põhjused on selgelt väljendatud.
Muudatus tähendab liikumist praegusest seisundist (kuidas teeme asju täna) soovitud tulevikku. Tavaliselt on muudatuse põhjuseks mingi olemasolev probleem või tuleviku võimaluste parem ära kasutamine. Igal juhul on muutumise oluliseks põhjuseks soovitud tulevikuvisioon, mis võimaldaks olla tänasest edukam.
Küsimus, mille peale tasub mõelda – Miks me muutume?
Liiga tihti vaadatakse muudatust, kui sündmust, mis toimub ainult organisatsioonilisel tasandil. Näiteks võib tuua uue ERP süsteemi juurutamist, protsesside optimeerimist või kolimist uude kohta. Kuid iga selline muudatus eeldab, et inimesed muudaksid oma igapäevaseid tööharjumusi ja hoiakuid. Prosci uuringus tervelt 91% vastas, et nende organisatsioonis ei olnud selgelt ära määratletud need individuaalsed muutused, mis olid projekti eduks üliolulised.
Mis juhtub, kui keegi töötajatest ei hakka uut ERP tarkvara kasutama või uut protsessi järgima? Sellisel juhul soovitud muudatust lihtsalt ei järgne ja seetõttu on iga muudatuse aluseks eelkõige üksikisiku käitumise muutumine ning alles sellega kaasneb organisatsiooni muutus laiemalt.
Küsimus, mille peale tasub mõelda – Kes peab hakkama selle muudatuse tõttu oma tööd teisiti tegema?
Ainult siis, kui üksikisikud suudavad muutuda, on võimalik saavutada soovitud organisatsioonilised tulemused. Üksikisiku muutuse „efektiivsuse“ määravad ära 3 elementi:
Prosci on muudatuste juhtimise ROI´d tõlgendanud järgmiselt – see on sõltuvuse määr organisatsiooni soovitud tulemuste ja muudatuse individuaalse omaksvõtu kiiruse ning lõpliku kasutamise vahel. Endalt, projektimeeskonnalt ja juhtidelt tuleks küsida – kui suur protsent projekti tulemustest sõltub sellest, et inimesed muudavad oma igapäevast töötegemise viisi? Prosci uuringu vastused näitavad ilmekalt, kui oluline on teadlik muudatuste juhtimine.
Küsimus, mille peale tasub mõelda – Milline on otsene seos individuaalsete muutuste ja tulemuste vahel, mida oma muudatusprojektilt ootad?
Kolm esimest tõekspidamist rääkisid muudatuse olemusest – et see toimub kõigepealt isiklikul tasandil, mis annab muudatuste juhtimisele olulise ja sageli puuduva konteksti. E-mail esmaspäeval järgmisel päeval toimuva koolituse kohta, millele järgneb juurutamine kolmapäeval, ei ole muudatuste juhtimine. Kuid 39% Prosci uuringus vastajatest tõdes, et just nii nende organisatsioonis muudatusi juhitakse.
Siit näeme, kui oluline on üksikisiku roll muudatustes – soovitud tulemused sõltuvad suurel määral üksikisiku muutumise edust. Ilma teadliku muudatuste juhtimiseta üksikisiku muutumise protsessi ignoreeritakse, millega kaasneb aeglasem omaksvõtu kiirus, kehvem uue lahenduse rakendamine ja asjatundlikkus. Seetõttu ilma muudatuste juhtimiseta ei pruugi projekt saavutada soovitud edu ning organisatsiooni eesmärke ei täideta.
Küsimus, mille peale tasub mõelda – Millist struktureeritud meetodit kasutad võimaldamaks töötajatel muudatus tõeliselt omaks võtta?
Vajame muudatuste juhtimist kuna:
Küsimus, mille peale tasub mõelda – Kui olulised on tulemused, mida muudatusega soovitakse saavutada? Kui palju oled valmis panustama (ja investeerima), et need saavutada?
Allikas: Prosci blogi
Muudatuste juhtimise esimene sertimisprogramm leidis aset 1.-03. veebruaril 2018 Tallinnas. Osavõtjaid oli nii Eestist, Lätist kui ka Leedust. Läbiti edukalt 3-päevane programm, mille kinnituseks omandati Prosci muudatuste juhtimise sertifikaat.
Koolitus oli interaktiivne, kus osalejaid said nii üksi kui ka grupis töötades õppida Prosci muudatuste juhtimise metoodikat ning katsetada tööriistu oma kaasa toodud projekti peal.
Antud koolitus oli proovikiviks ka Ekke Söödile, kes on nüüd Prosci Certified Advanced Instructor.
Kolmanda koolituspäeva lõpuks võib öelda, et osalejad vaatasid maailma juba täiesti uue pilguga.
Loe siit lähemalt Prosci muudatuste juhtimise programmist ja vaata ka järgmiste kursuste kuupäevi.